文章专家观点戴珂:SaaS的陷阱与本质
资深作者戴珂
戴珂 36氪企服点评专家团|独立SaaS顾问。曾任SAP行业负责人

戴珂:SaaS的陷阱与本质

回望过去的2020,美国SaaS市场的发展简直可以用超级迅猛来形容。单从市值上看,排名前10的SaaS公司,总市值就超过1万亿美元。另一个看点是,目前名列榜首的不是Salesforce,而是Adobe。它能排到SaaS队列的理由,是因为其SaaS转型获得成功,标志是其收入中的绝大部分,来源于订阅服务。

看到这些,估计有人又要说中国的SaaS也要爆发了。既然都是企业服务,不爆发简直没道理,因为中国的SaaS时代来临了。

这只是又一次的一厢情愿罢了,其实根本就没有什么SaaS时代,有的只能是时代的SaaS,即SaaS是这个服务时代的必然产物。

国外SaaS之所以能快速发展壮大,是因为它们抓住了“服务经济”这一时代的机遇。在软件之外的企业服务领域,开辟了一个全新的商业市场。

在比较中外SaaS的差距时,很多人总把原因归结为用户的问题。实际上,国内SaaS真正问题所在,是对“服务”的认知问题

说白了,很多SaaS公司在跟企业软件拼市场,一门心思地卖软件。虽然也知道SaaS是软件即服务,但实际的SaaS与服务不沾边。

在云服务时代,无论是在商业模式、还是在经营效率方面,企业软件都已经到了天花板。而用SaaS方式卖软件,并不能改变这一局面。

靠卖软件既不能让SaaS爆发,也不会缩小中外SaaS的差距。

 

赛道和对标一直被当做SaaS创投的金标准。但现实是国外的SaaS赛道持续火热,而国内对标赛道却始终不温不火。

这其中最大的误区,是用国外SaaS产品来对标,而不是用服务对标。一个SaaS服务在国外是刚需,而在国内未必有市场,这从产品上是反映不出来的。

对于一个SaaS来说,产品和服务是一枚硬币的两面。通常情况下,用户并不情愿为软件产品买单,但愿意为能解决问题的服务付费。这个道理虽简单,但有些SaaS创业者却对此缺少认知和没有感觉。这并不是一个理论问题,而是决定经营的不同路径问题。

赛道和对标方法,容易让创业者以为,只要做到或超越对标产品的水平,就能取得对标企业同样的成功。这在其他行业或许可行,但在SaaS领域则往往不灵。

在咨询过程中我更喜欢用Intuit举例,说明产品与服务的两面性。很多做会计、记账类服务的SaaS创业者,都跟我探讨过同一个问题:Intuit就那么几个功能,产品看起来像是没做完似的,凭啥会有1000多亿美金的市值?你再看我们的产品,全面覆盖中小企业的所有业务,这样一个一站式的解决方案,为什么客户不买账呢?

我一般会跟创业者说,你先去目标客户那里,了解它们认为对业务最有帮助的是哪些内容。多数情况下反馈的结果,是用户最为看重的内容,在SaaS的一堆功能中,不是没有、就是不明显。

这就是典型的产品思维。对于软件产品只有架构先进、功能全和覆盖广,才能称之为一个软件,才会更好卖。但是如果从客户的角度看这个问题,其实这就是自作主张,以自己的认知和眼界,去替用户决定其未来和方向。如果客户不买账,都是因为它们目光短浅。

如果从服务的角度看,用户急需哪些服务,解决什么问题,他们心里自然有数,并不需要厂商的说教。所以,聪明的SaaS服务商,都会有一个需求的优先排序,以及一个明确的业务边界。满足用户最需要满足的需求,而不是功能上的以多取胜。做哪些或不做哪些功能,是由服务的目的决定的;而不是做了一堆的功能,然后告诉用户“你需要它们”。

这表面上看起来只是个功能排序和选择问题,实则不然。一个是卖产品的思路、一个是寻求服务的机会。

戴珂:SaaS的陷阱与本质

 

每种生意都有不同的商业模式,因而经营逻辑不同;如果搞错了,就别指望能有什么收益了。

与软件业务的经营模式不同,SaaS的经营模式是:获客、留存和增长。这个模式要求SaaS获客必须是低成本、高效率和高质量;而实现高留存率,只能靠服务粘性;增长是规模化的结果。

两种经营模式之所以有这么大的差别,皆因为一个是经营的软件,一个是运营的服务,即商业模式不同。

实际上,以经营软件方式去运营SaaS服务,最大的问题是销售或者说获客的问题。其成本之高,无论是软件、还是SaaS业务,都很难盈利。

软件的销售和SaaS的获客,看起来意思差不多,但其实差别很大。软件销售的目的是成交,而SaaS获客的目的是获取服务机会。如果一定要归结到销售,SaaS只能算作“非销售的销售”。

软件销售之所以有较大的成交不确定性,以及很长的销售周期,是因为软件销售存在两座成本大山:即信任成本和验证成本。

信任成本很好理解,市面上的培训和书籍,都是告诉销售员如何降低信任成本,从而达成交易。实际上,导致软件长销售周期的并不是信任成本,而是验证成本。

不夸张地说,软件行业能够获利,靠的就是认知不对称。即通过制造各种概念,把自己打造成一个引领未来的高大上行业。殊不知,这种做法的副作用,是增加了更大的不对称性,也建立了客户“买家谨慎”的购买习惯。这是高验证成本的根源,也给自己挖了一个大坑。

也就是说,客户购买软件,很容易就“买错”。而一旦买错,公司将损失巨大,采购人可能要担责。所以,签约前的客户都在拼命“验证”,这个成本要比建立信任所花成本高得多。更糟糕的结果是,因为验证困难,客户最后可能会放弃购买,或者挑一个便宜的产品购买,以降低买错的代价。

回到SaaS的获客过程,如果以卖软件的方式去卖SaaS,势必导致SaaS的验证成本也会增加。这相当于是增加了获客成本(CAC),可能导致SaaS业务陷入长期亏损的局面,这也是目前国内SaaS公司经营面临的主要问题之一。

SaaS的获客只是为了获取到一个服务机会,原本没必要花这么大的代价。都是因为把SaaS当作软件去卖,才导致获客成本居高不下,盈利遥遥无期。

这个陷阱可能导致后面一连串的问题。比如急于成交导致的获客质量差,服务就会失去粘性,所获客户就可能流失。

 

戴珂:SaaS的陷阱与本质

SaaS的发展离不开另一种力量的汇入,即软件企业向SaaS的转型。

传统企业软件行业的发展,已经到了规模化的天花板,企业软件也在向云转型。但云转型本身是个宽泛的概念,从形式到内容的不同,会产生不同的效果。

通常所说的SaaS,主要是指公有云部署模式。因为只有这样,SaaS才能成为快速进化和高效率运营的公共服务资源,服务成本最低的规模化生意。

如果只是把软件系统部署在云上,区别于本地部署而已。以SaaS模式来衡量,这种云转型对于软件厂商来说,从形式到内容并没有变化,所以并不属于SaaS转型。

一些软件厂商把现有软件按照多租户、服务订阅模式部署在公有云上,然后宣布转型SaaS。这种在形式上转型为SaaS,但是在内容上并没有变化,只能理解为用SaaS方式卖软件。

实际上,很少有像Adobe那样的软件企业,实现彻底的SaaS转型,大部分软件企业都是将部分业务转型为SaaS。

如何衡量一家公司是否为SaaS公司呢?在国外有一个参考指标,即只有订阅收入达到2/3占比,也就是65%以上时,才能被认为是一家SaaS公司

若以这个标准来衡量,国内SaaS转型的软件企业都很难达到。

 

现在,无论是大公司还是小公司,都在大谈生态。没错,生态是SaaS爆发的条件

从服务的观点看,面向解决具体业务问题的SaaS,通常聚焦于某个业务领域。他们有明确的业务边界,其业务颗粒度比软件系统要小。但这样也带来一个问题:因为企业要解决的业务问题不止一个,所以需要很多的SaaS,共同为企业提供服务。实际上,国外一家企业使用多个SaaS的情况很常见。

这就会形成由各类SaaS构成的服务图谱,SaaS生态由此产生。从SaaS生态的形成过程可以看出,其最大特点是“去中心化”。也就是说,在SaaS生态中并不存在一个占统治地位的“老大”,来统领和控制其他生态成员。一个SaaS的集成和被集成,完全由客户业务目的决定。

在这样的生态中,只要有新的业务机会,就会有创业公司填补;只要是焦点业务,就会有深度竞争,这才是一个快速发展的健康生态。

反观国内SaaS领域,制约SaaS生态形成的最大障碍是“有中心化”。即无论公司大小,都想自我为中心,让别人按照自己的规则来玩儿。这就失去生态联合服务的意义,结果只能是形成多个残缺不全的“生态”。

各企业软件大厂都认为,他们能够担当建立SaaS生态的主角,理由是他们最了解企业业务和企业信息化。不可否认,这的确是一个重要的生态基础;但更不可忽视的是,SaaS强大的自生长能力。

所谓自生长能力,即从低级到高级的快速成长和自我进化的能力。传统企业软件可把数年积累的经验,通过有限次的升级实现层级进化。但根植于互联网的SaaS,利用大数据反馈和创新业务方式,通过快速迭代,能更快趋近优化的业务模型。

所以SaaS公司在其焦点业务上,追赶和超越企业软件公司的积累高度,并不是什么难事。像Salesforce、Workday、Shopify、Snowflake、Intuit、Slack、Zoom等SaaS企业,它们都在各自的业务领域,超越了老牌的传统软件,证明了SaaS强大的自生长能力。

因为存在诸多的制约因素,国内SaaS生态的形成尚需时日;而在生态形成之前,SaaS很难爆发。

本文经授权转载自微信公众号:ToBeSaaS

 

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