高燕：你的企业距离战略性营销还有多远？
2020年疫情冲击之下，与众多消费领域哀鸿遍野形成鲜明对比的是，企服市场迎来了欢歌一片。
首先远程办公需求带动了在线办公软件的利好，同时从大环境上促进了整个企业级SaaS领域渗透率的提升，一年的轮回过后，这种势头得以保持。于是，在经历了2016-2018年短暂的资本冷静期之后，企服市场依然是价值投资者的心头好。
既然天时地利都在眷顾着B2B行业（尤其是企服行业），各家企业的挑战自然而然就转向了如何实现人和——打造内功。
写这篇文章之前，跟几家发展到不同阶段的SaaS企业的创始人做了一圈简要的沟通，进一步印证了这个说法。而这一系列的沟通中，战略性营销的话题开始成为一部分企业的关注点，“Finally！”我不由得发出了兴奋又欣慰的感叹。所以，今天我们就专门来聊聊这个话题。
2019年1月，我成立了自己的战略营销工作室，当时成立这个工作室，就是希望能够运用在B2B领域多年探索和实践的一手经验及思考，能够伴随更多的B2B企业做营销升级。当时，有不少创始人都会问这样一个问题：为什么叫战略营销？是谈战略还是谈营销？从这些问题中不难看出，彼时的SaaS企业，由于大多数仍然处于发展早期，对于营销职能的理解，或者更确切地说是期望，还停留在非常具体和狭义的阶段——帮助公司获客、协助销售做转化客情等等。
也正因如此，如果不是真正研究战略和营销出身的创始人，几乎没有余力去思考营销到底应该在企业中发挥什么样的价值。但，我们如果细品一下德鲁克老爷子那句经典的话：企业最基本的两个职能就是营销和创新。就会发现，这样的营销怎么可能只是获客、助力转化、做做品牌宣传而已？
那么，到底什么是战略性营销呢？一家B2B SaaS企业要真正建立起战略性营销的能力，一般会经历什么样的路径呢？
过去几年间，无论是对内还是对外的沟通，说得最多的一句话就是：营销本就该是战略性的！无论基于广义还是狭义的理解，【价值发现——价值创造——价值传播——价值交付——价值实现】都可以被公认为是关于市场营销核心功能的全面阐述，而这其中的“价值”从本质上而言就是对应着某种真实需求（有购买力和购买意愿的需要）的产品或者服务的可能性。
而沿着这个脉络，会继续发现，这个流程从“发现对于企业而言的sweet spot（目标市场/目标需求）在哪里”开始，到“完成将潜在的商业可能性变为现实，即与目标市场真正实现价值交换，完整覆盖了营销战略、策略到执行”的全过程......
但，这与其说是营销的战略、策略和执行，不如说就是一家企业的核心战略、策略和执行过程。
既然一家企业的战略始于营销战略（没有真实的需求和市场，商业就无从谈起），营销与生俱来就该是战略性的。也因此，真正有价值的营销，绝不仅仅是销售的助攻，业务团队的附庸。
相反，营销要成为企业所有核心资源的导航器，发现有价值的目标市场、进行竞争分析、设计企业差异化的竞争优势；指导研发团队设计差异化的解决方案/产品、围绕着差异化定位与目标市场展开沟通、吸引更精准的目标客户，为与客户的互动过程赋能......总而言之，要能够驱动企业战略的制定和实现。
每次谈到上面关于战略性营销的理解，很多人的第一反应就是：这哪是市场部的小伙伴能完成的？没错，我也承认，如果企业的市场团队只有一个SEM、一个设计，两个内容，三个活动......确实就不能奢望他们能够将战略营销的功能一肩抗起。
但问题是，谁说战略性营销就是一个市场部承担的职能？谁又说一个狭义的市场部不能全部担起的责任，企业就没有在做了呢？套用一句传播甚广的情诗：
你见，或者不见我
我就在那里
不悲不喜......
是的，这就是战略性营销的内心独白。不管市场部是否能够担起这样的功能，也不管创始人们有没有意识到以上的那些事就是战略性营销，其实企业每天都在以不同方式、不同名义做着这些事。而以我的观察，这些战略性营销的职能，在企业的初创阶段，基本上就是由创始人或者核心的创始团队共同来完成的，否则一家企业的业务如何起步、如何持续运转？
但也正因如此，很多企业的营销部门之所以无法发挥战略性营销的价值，其中一个很重要的原因就是：老板们从创业伊始就没有把这些重要的职能归位到市场部门里面。
很多时候，企业里（狭义的）市场部能够把B2B企业的marketing三板斧——投放、发稿、做活动——做好，就已经能满足很多人对于完美市场部的全部想象了。也因此，在打造市场团队的时候，对于CMO的战略能力的要求，基本上会止于能够理解战略，而非制定战略，更别说是驱动战略。
也因此，选择营销职能一把手的时候，注意力还集中在一路从传统市场部职能做过来的人的身上，过度注重其关于市场专业领域的功底和技巧，而降低了对行业洞察、业务理解等方面的要求。
作为一个曾经从一线做过业务、做过人力资源，也自己做过解决方案的人，我也非常庆幸，在深度沿着市场职能来做专业化发展的时候，曾经历了多个跨职能的历练。也因此，一直都在为推动狭义市场职能能够最终回到企业战略性职能的方向而努力。但这个过程并非易事，也绝非靠一人之力、或者一个部门之力就能够完成的，而是需要整个组织认知进化与系统化能力的提升作为基础。
最近，与老东家北森云计算的创始人伟国沟通的时候，得知北森从去年启动的系统化的组织流程变革中，已经把战略性营销作为一个核心流程进行升级。
从2014年正式推出HR SaaS软件，如今七年过去了，从产品试错、销售驱动、服务驱动逐渐进化到由营销驱动增长，这无疑是组织发展过程的一个重要里程碑。或许是由于北森从2002年创立伊始就具备人才管理和组织管理的专业基因，也因此一直都把人才和组织支撑企业成长放在最核心的着力点上，因此过去七年的组织进化到也没算走太多的弯路。走到这一刻，也是在人才和能力上做了一定的准备。
但如果横向齐观其他新兴的SaaS企业，即使是哪些已经发展了七、八年的同仁，距离战略性营销职能的集中化还有相当的距离。除了上面说过的零星的分析，这样的现状原本有其内在的必然。
企业的存在永远基于资源稀缺的前提，包括能力稀缺，因此，在生命周期的不同发展阶段，企业的关键任务和能力也会有不同的优先级。
如下图所示：在种子期，所有的创业假设都需要验证，因此企业基本上是靠愿景驱动，而这个时候，大多数组织职能都是简化的，而企业的核心能力也多半集中在创始人或者创始团队身上，而没有成为组织化的能力。在这个阶段，其实战略性营销是非常重要的，而且是初创企业的核心，但这个职能此时只能也必须由创始团队/人来承担，因为市场定位、价值验证如果突破不了，企业后续的发展根本无从谈起。
但等到产品初步经过了MPF的验证但依然需要太多的迭代和进化，这个时候要拓展客户就必须依靠强大的售前和售中能力，企业就会自然进入到销售驱动的阶段。此时，创始团队/人会意识到自己需要和销售一起call high、拓展客户，就需要有个市场部分担一下营销执行方面的事，同时也需要给销售体系提供助力了，于是最初由自己一肩挑的战略性营销职能开始分化出执行部门而成为一个狭义的市场部......
而不知不觉中，一开始集中的战略性营销职能反而被分化了。而直到企业的产品、销售和服务协同进化，满足了稳步快速增长的前提，企业才发现，之前被分化和忽略的营销需要再度发挥战略性的职能，为高度专业化分工的组织提供一个聚力的方向和指针，这才标志着真正的战略性营销时代——营销驱动的时机成熟了。
世事无常，但万物有方。一个组织的发展进化也有着大致可以预测的规律，那么，我们不妨粗略地对号入个座，我们的企业到底现在处于哪个阶段？这样能够更清楚地帮助我们判断在战略性营销职能的整合上该做怎样的预判和准备。
做企业很像是一个现实版的养成游戏，即使知道一样的来处和一样的终局，但身在其中，还是各人有各人的选择。以上的分享也仅供大家参考，如果相信殊途同归，这其中您的认知就是最重要的决定因素。
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