蜂巧资本常欣：未来品牌在哪里

编者按：本文来自微信公众号“胖鲸头条”（ID:pangjing-toutiao），作者：胖鲸研究所，36氪经授权发布。

「新锐品牌」（通常创立于2010年后）是未来品牌中一股不可忽视的新势力。它们就像《海贼王》中新世界的超新星们，给消费者的日常生活提出了不同寻常的解决方案与视角，并给市场带来了新的活力。除了优秀的创始团队，充当伯乐的投资人的重要性也毋庸置疑。

蜂巧资本创始合伙人——常欣，一位「新消费品投资领域」的专家，她不光是懂生活的超新星女性，在生活方式上更是拥有独到的投资眼光。蜂巧资本是一家以新消费经济投资为主的中早期投资基金，是「泡泡玛特」、「内外」、「pidan」、「饭来」、「snow51」、「moody tiger」、「grado」、「YIN」、「端木良锦」等消费生活方式新锐品牌的早期投资人。

蜂巧资本创始合伙人——常欣

暖身问答

胖鲸:最近几年，有哪些产品好用到令你想 “尖叫 ”？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

随着基础科学的红利效应逐渐减弱，消费竞品之间的“硬”实力差距越来越小，在功能上能让人好用到“尖叫”的产品是越来越少的。像戴森这种创新的工业设计加持核心技术的消费品，还是给了用户一个很不一样的使用体验的。

胖鲸:最近几年，有哪些品牌美好到（包含理念与实际体验）你想不断安利给身边的朋友？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

松赞文旅。我第一次接触松赞，是品牌开出的第一家酒店——香格里拉松赞绿谷。创始人将自己的宅基地改造成了一个集酒店、小型藏文化博物馆、精品店、民俗体验馆为一身的综合体。今年又跟随着松赞走了一趟滇藏线，更加深刻地了解了这个品牌。这是一个善于利用自己独一无二的选址，提供超预期服务的藏式文化传播者，也是一个我愿意仅仅因为它而特意安排一次旅行的品牌。

胖鲸:哪些品牌从世界上消失了，你会感到有些遗憾与难过？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

戴森、松赞文旅，好的品牌还是很多的，比如优衣库。优衣库的性价比、基础款已经成为一个很强大的护城河，而且占领消费者的心智也非常到位。无论收入高低，都可以去买优衣库，能做到这一点非常厉害。

一、「品牌」

胖鲸：对「品牌」的定义？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

首先，不是每个消费品公司都要走品牌这条道路的，每个品类都有自己的特点，发展的路线都不一样。我们在这里的讨论的品牌暂且定义为想占领消费者心智的消费品公司。好的品牌是在一次次突破天花板的过程中，才有了价值观、愿景使命此类感性认知的集合。

突破天花板包含很多层面的意思，产品一次次的迭代、渠道建立、战略决策等等，还包括内部的管理，这些都是需要很理性地去做的事情；做完这些还不够，品牌灵魂的建立又是一件非常漫长且感性的事情。

好的品牌最后呈现出来的有点像Inception，使消费者徜徉在品牌制造出来的梦境中，引领、塑造消费者审美和消费价值观。当然这些都要有过硬的产品和渠道能力作为基础的。

胖鲸：打造「品牌」在当下的市场下对企业来说是越来越重要了吗？品牌同增长和生意的关系是什么？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

理想的情况下，品牌建设和销售增长都要兼顾，二者并不冲突，应该是相辅相成的关系。这两者有些像创始人在一个舞台上讲话，讲话的内容就是「品牌建设」，台下的观众是客人即「销售增长」，只有观众足够多，台上讲话人的内容才会被更多地听到，这样品牌理念才不会是创业公司的自言自语；反过来，台上讲话的内容只有吸引人、精彩、好看才会留得住观众。

总的来说，销售增长和品牌建设一个理性层面的，另一个是感性层面的。目前大部分创业公司都在抓那个理性层面的，因为在技术层面好操作好努力一些；而感性层面的，品牌建设简直是个玄学，是需要天赋和信念的。当然不是每个消费品赛道一开始都要把品牌建设放到这么高的位置，因为在有些赛道里，还存在着产品和渠道的机会；并且做品牌太挑人了，不是每个团队都能做好的，这几年我看到的国内有些体量的消费品创业公司中，内外内衣是唯一一家靠品牌力带动销售起来的公司，这和团队基因很有关系，不可复制。

从目前的商业环境来说，品牌建设的确比过去要关键很多，原因是如今产品与产品之间给消费者带去的使用效能差异越来越小了，消费者有太多看上去差不多的选择，某种程度上讲是非常“健忘”和“难具有忠诚度”的。完成第一次触达后，如果没有品牌层面的记忆，消费者会记不住。尤其不少电商起家的品牌从线上走到线下的时候如果你没有「品牌」势能去配合，摆在琳琅满目的货架上，开在店铺扎堆的shopping mall，是非常辛苦的。线上是对不少品类来说是一个很好的切入点，但是线上的经验跟摆到货柜，进入更大的线下市场做品牌，当中需要的投入和经验的差距是很大的。

二、「品牌塑造方式」

胖鲸：品牌是坚持价值观的过程。当下的媒体传播环境（及其对消费者日常行为和购买决策流程的影响）是否对构建品牌的方法有影响？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

相对成熟公司，创业公司没有足够的媒体预算。抓住渠道的红利，找到四两拨千斤的销售切入点，完成第一次消费者触达，这是启动一个新品牌发力的绝佳机会。但反过来讲，中国的媒体传播环境“太丰富”了，导致消费者淹没在纷杂的信息中，敏感度和新鲜感都在下降。

同时我有的时候也觉得，是时代的运气，可遇不可求的大势，使某些品牌爆发壮大的。比如花花公子，诞生二战结束时期，青霉素被研发出来，以及性解放的文化，用杂志和线下聚会吸引第一批品牌消费者。与此同时，迎合当时人们想要摆脱战争期间的艰苦生活，对纸醉金迷的生活的向往，花花公子接连开赌场、开酒店，迅速做大。哈雷摩托也是一个迎合了美国精神和美国人向往自由奔放的期望，建立的品牌。

胖鲸：在中国近几年有没有靠近“大势”，对品牌营销和生意带来比较大影响的趋势？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

在渠道上有一些，比如电商是，微信社交媒体也是，直播是，线上到线下也有一波商场迭代的红利 —— 新的shopping mall建立以及商场换铺，它们希望更新引进更多年轻人喜爱的品牌；在消费者更迭的过程中也有红利，所以不少消费品公司是在重新定位他们的产品中找到了一些切入口。

胖鲸：为什么你会特别看重从线上到线下？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

一直在线上销售，最后只能成为淘品牌，很有可能流量不是自己的，消费者也不是自己的。比如有一些护肤品牌，几年前借助社交媒体打开市场后收割了很多流量，但是它没有顺势走到线下，悬在线上就很危险。线上的流量很不稳定，每年营销推广费用都在增长，天花板和冲击是早晚的事。反而线下，大部分品类都会有更广阔的销售场景。但线下和线上是完全不一样的生意经验，这需要团队不断摸索和总结。

胖鲸：如何看待成为「网红品牌」的重要性，以及品牌「获得粉丝」的能力在当今传播语境下的价值？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

品类间差异很大。如果是日化行业，消费者感情投入一般较低并且更新较快，更依赖渠道一些，很难做网红品牌。

品牌拥有让一小部分人对它为之疯狂的能力很重要。我们做尽职调研时，会关注品牌种子核心用户的画像，去推测这样的用户规模是不是足够大以及是否有做延伸的潜力。

胖鲸：近年来，「大公司」在新锐品牌面前屡屡受挫。市场对大公司的创新能力和组织架构模式提出了质疑。产品研发、市场传播、渠道间的等高度分工（脱节）的模式不再具备优势。而效仿互联网「产品经理」的高度融合模式似乎是解决方案。您如何看待这个问题及其解决方案？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

我跟创业公司的接触比较多，对比下来，我认为有两点是创业公司比较有优势，而大公司或许可以学习的地方。

首先，创业公司切入市场的点很细，离消费者很近。从老板到员工，整个公司都人都在想着如何满足消费者的需求。

其次，是做事的效率。我个人感受很深的一点是，创业公司一个人就能做到的事情，大公司有可能需要一个团队去完成。

三、「未来品牌」

胖鲸：您认为一个品牌具备怎样的特质，才能很好的走到未来？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

从创业公司成长为大公司，最关键的则是历久弥新。团队要有新鲜血液，要不断学习新的事物，并将这些新的要素放到生意上。新的渠道出来了，企业也要迅速迎上。传播也要是新的，要时刻跟紧消费者的心意。

另一个特别重要的是创始人的初心。因为品牌创业是一个相对来讲比较长的过程，初心刻画在日后经营的每一个决策里面，在经历经营起伏困难阻碍之后，还能保持初心其实是一件很难很了不起的事。我也更愿意相信，这样的初心大概率会有好的结果。

胖鲸：近十年来，一批中国初创品牌在较短的时间内，树立了鲜明的品牌个性，也收获了一批忠实的品牌粉丝。这些品牌打造者会问，引领十年也许没那么难，但如何能像经典品牌那样，100年了仍然能获得消费者的喜爱？您会如何回答这个问题？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

一个公司想要成为经典，需要好几代人的努力。在中国，目前存在很久的消费品企业都是基于当时的渠道红利诞生的，并且在今天能称之为品牌的很少。中国很多企业都是用家族传承的方式去经营一个企业。国外企业更喜欢外聘的方式去经营。职业经理人制的启发在于给团队带来新鲜血液，比如李宁外聘职业经理人，是一个非常有战略性的决策。本身品牌有沉淀，渠道条件也很好，如果有新鲜血液加入，做一些新事，它可能会得到一个迅速壮大的机会。

四、「人」

胖鲸：对于中国新一代拥有品牌理想的（通常正在资本和市场的夹击下苦苦坚持的）创始人们，有何经验和建议分享？

常欣（蜂巧资本创始合伙人）:

做好一个品牌没有什么方法论，说起来很简单就是要把产品、渠道和传播一个个做好。尤其产品基因要好。这包含几个维度：对项目启动资源的要求、渠道铺货的难度、触达消费者的门槛、市场痛点的解决程度以及原有玩家的市场地位。比如之前看过一个产品型的初创公司做鲜奶，这个品类就不好做，生产、冷链，启动门槛很高，原有巨头都是带着牧场的玩家。产品出来以后，要上货架也很难。货架上的信任度如何建立？尤其对于消费者大多是儿童的产品，品牌信任非常重要，对于一个初创品牌而言这种挑战就更大了。在我看来，这个品类的选择，就注定了它的路要难走一些。

我们整个基金投资的逻辑是从品牌出发，然后也会看一些渠道品牌，以及围绕品牌和渠道做服务第三方零售数字化公司。我们看过的品牌很多，但出手的机会并不多，因为有潜质的创始人很难找。一个好的创始人要对产品、人群很了解，对渠道很熟悉，以及内部管理不能是短板。

我相信“未来10年中国所有的消费品都值得做一遍”，所有赛道都存在机会，还是要找到好的创始人。

创始人向投资机构拿钱是一件需要谨慎的事情。因为投资方对企业有投资年限和条款的要求，比如在多少年达到多少增长才有合作的可能。很多创始人拿钱的时候都很自信，会说我们明年的业绩做得更高。但现实是，在中国，做品牌的压力确实很大，因为不进则退。线上流量价格永远在涨，线下好位子越来越少，初创企业只能和时间赛跑。

而且在中国，小而美企业存活的空间很小，除非你有特别独特的基因。比如前面提到的松赞文旅，是藏族人在藏区做的酒店，有文化和地理背景优势。这样的品牌基因，其他品牌竞争起来就很难，企业才有时间可以慢慢做。