野狗CEO刘之：这些年我在“人”上的辛酸泪 | 独家 怪兽说

文：刘之（野狗CEO）

编辑：VIKI

来源：怪兽学院之怪兽再出发—“人的艺术”主题分享 ( 本文根据课程内容整理而成，有删节 )

常说创始人的决策决定着公司的命运。不同的文化，会产生不同的问题。如何在尊重个体多样性的前提下，提升团队凝聚力，最大化发挥每一位员工的价值？管理最好的结果应该是大家喜欢在这家公司上班，大家喜欢这个公司的人。

你的文化=企业文化

在创立野狗的时候一直在思考，文化的问题该怎么做？我认识的很多公司没有企业文化，公司到了两三百人的时候，CEO一拍脑袋觉得要定企业文化，所以才定。他没有在40人的时候定企业文化，那么当你团队扩张的时候，你就会发现人容易被挖、内斗，然后出现了各种各样的问题。

当团队达到40人的时候团队增长速度相对较慢，这时候是需要建立起相对完善的企业文化的。我们讲的企业文化就是老总文化，是指老板是什么样的文化，企业就会有着相同的文化。

所以在过去的一年当中，我们团队开始时就很纠结，到底要怎么去做这件事。在初创的时候我们就开始设立了一些公司合伙人制度等等。

公司的企业文化不是写在公司的墙上的，是通过奖励谁、惩罚谁、解聘谁来完成。野狗的企业文化有三点，第一是简单，对内对外都特别简单。第二做事情比较极致。第三个是理性。我们强调比较理性的主义，不强调直接主义。

关于空降—失败率通常是70%

在创业的过程当中创始人的成长速度最快，因为天天在外面跟别人交流，而联合创始人的工作重点则在业务上，像野狗的团队联合创始人绝大部分时间都在编码，突然有一天你觉得他的高度不够了怎么办？你从外面引进高管？

人来了以后你会有三个月的蜜月期，你什么都听他了。三个月之后你跟他不和，那时候其实半年都过去了，等你再想这个事的时候这个人拍拍屁股就走了，因为他对你没有任何感情。而联合创始人是有感情的。

空降的失败率通常是70%，只有30%是成功的。成功的公司都有一个特点，早期的创始人都留在公司，这一点市面上几家比较成功的企业已经为我们做出了证实。

所以我会强调内部晋升，不是空降，而是培养。

如何培养早期创始人—放在压力锅里

要改变的不是他的技能，不是他的眼界，不是他的高度，而是他的性格。一个人最大的问题就是在于他的性格难以改变。

通常在有高强度压力的情况下人们都会发生转变，所以现在才能实现了大部分高管快速的转变。

我相信绝大多数创始人都会有一个痛苦，比如说我是个CEO，当我们招聘一个工程师的时候同时需要工程师有工作经验，但为什么CEO不需要工作经验呢？这里面有一个“彼得原理”，是指绝大部分人在自己的岗位上都不称职，因为他需要提升。比如你把总监提拔成VP，你会失去一个很好的总监，你会多一个很混蛋的VP。但没办法，因为这个行业就是这样的，你又没有办法。所以“压力锅”在这时候是个很好的选择。

CEO们可能会发现自己学习能力很强，这是因为在压力的情况下，很多ceo会不愿意把自己的压力分享给合伙人，而这件事情其实是导致了合伙人没有成功成长的主要原因。

当他们帮你分担压力时他就会有成长，如果你藏住所有的压力，他就不会有成长。否则你的联合创始人要说他能够跟上你的节奏那就很奇怪了，因为你一直往上走的，人家天天在公司做业务。

当然这并不意味着一味的施压一定会带来好的结果，所以要到合适的时间进行调整。他需要在很早的开始找接班人，很早的把他下面的人带起来，这样他可以解脱，并一层一层往上走。这样就可以保持公司的价值观很稳定。最终你会发现人力成本特别低，这个并不是自豪的事。关键于大家喜欢在这家公司上班，大家喜欢这个公司的人，大家觉得别的公司那种斗争的文化他特别不爽。

“三代管理”—适合的才是最好的

一般来说管理分为三代：

第一代是控制管理，你要控制员工，要按照流程、按照方式去管理他。这基本上是一九零几年的时候的管理方式。泰勒发明的科学管理理论，基本上奠定了美国的成功，美国在一战二战的时候为什么他的产出率比其他的国家要高，就是因为他的管理理论，把所有的任务分解，让每个人执行一个流程，所以他的效率更高，速度快。

第二代管理理论是德鲁克提出来的，叫自我控制。那个时候大家不是工厂生产了，开始转型为医院、银行、政府机关。他比较强调你给一个人目标结果，让他自我执行。他比较强调是自我控制，你给一个目标让他自己判断。

第三代管理时代是Googel式的管理，是说我在自我控制的情况下还要自动驱动，很多的人用错了管理理论，比如说像做超市的，他的管理其实更偏向于第一代的管理，流程控制，这是最合适的。所以像德鲁克那套东西对他用不了。像一些科技型公司，特别需要的是第三代管理。第三代的管理特别需要的是人的质量，人的质量是要特别高的，所以你招聘人的时候一定要特别谨慎。不断的优化团队，把团队的价值观做到最优。

当然看你公司到底做的是什么业务，你的业务不同，管理方式就不同，内部的文化也应该不同。

你的HR特别重要

解释一个概念“人力资源”，很多人不太清楚什么叫人力资源。人力资源大家要理解的话，首先要知道人力资源之前叫什么？以前叫人力成本，所以在早期的时候大部分管理者将人力当成成本。但是在现在是则把人力当成是一种资源，他是你的研发资源。比如你今天要完成战略部标，你要拆结构，所以人力资源是一个生产单位，不是职能单位，如果你把人力资源定位成职能单位，就不能拆分。人力资源很重要的目标是帮你维护公司的企业文化，HR就是公司企业文化的代表，他是能够帮助公司完成企业文化，并跟你一起找到更多合适的人才。

所以我们常常提到HRVP是你的合伙人，不是你的职能单位。

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