自建、托管、合作三者并行，「慈禄医疗」深度布局儿科医疗服务

经历了近七年的发展，慈禄医疗从幕后走到了幕前。 

就在今年9月底，慈禄医疗自建的两家儿科诊所刚刚在北京试营业。而此前，慈禄医疗主要是以托管和平台合作的方式提供专业的儿科医疗服务。从2010年开始，经历了七年的发展，慈禄已经在北京普华、上海美华、美中宜和等多家医院有了儿科托管及平台合作的案例。

“在托管经营的时候，一般是由医院提供场地，慈禄提供从医生护士招聘及培训、产品设计，市场推广等多方面的管理服务。不过，因为甲方的不可控因素比较多，所以我们从去年开始决定自建儿科诊所。首先就选择在北京深度布局。”慈禄医疗创始人王园认为，从幕后走向幕前，慈禄医疗本身并不会产生太多的压力。“只是多了一个外壳，需要树立自己的品牌。”

由于资本的推动，近年来儿科市场有了长足的发展。9月中旬，唯儿诺宣布完成B轮融资，已在全国筹建了11家儿科诊所；崔玉涛育学园今年初宣布完成C轮2000万美元融资；医信儿科、睿宝儿科等也都在今年相继完成B+或B轮融资。 

上述儿科连锁机构首先走的是自建路线，之后在向其他医疗机构输出管理。而慈禄医疗则是一条“倒过来”的发展路径。不过，这种先托管后自建的模式，也让慈禄积累了多年的儿科经营管理经验。

这些经验首先体现在儿科诊所的战略布局上。从大范围来看，目前除了崔玉涛育学园在北京有一家门诊外，其他私立儿科诊所大部分集中在上海、深圳、广州等南方城市，北京市场相对空白。慈禄自建诊所从北京起步，选择了差异化的路线。

而从小范围来看，城市中具体的选址位置和诊所能否形成品牌有着密切关系。慈禄医疗卡位在中高端用户，而并非仅仅是金字塔顶端的极少数高端群体。不仅需要在高端用户圈层传播，还要影响中端用户。所以，慈禄首先在北京开设的两家诊所，一个在丰台区占地500平米，定位在社区儿科，另一个在亦庄占地800平米，定位在区域性儿科诊所。

王园解释称，区域性儿科诊所主要是要树立品牌效应，需要规模较大的门店。尽管平摊成本较大，但可以在区域内形成效应。儿科诊所不能过于小而美，如果选择在写字楼中，很难让大众了解，市场推广获客难度会大大增加。

除了选址外，医疗服务与管理同样是门学问。儿科并不依赖设备、检查和药品，相比其他科室属于轻资产。而儿科医疗服务的关键在于连续性。0-6岁的儿童对于医疗健康服务的需求最为集中，针对不同年龄段、不同妈妈的需求，需要设计出不同的产品。儿科不只是单次服务，更需要向妈妈们做好后续的提醒，形成延续性的服务。

和私立医疗争夺名医资源相比，慈禄医疗并不比拼名医的数量。私立医疗中无法承担复杂手术等项目，主要解决的是常见病，所以慈禄选择三甲医院的普通医生就可以满足日常儿保的需要。

在服务上，除了诊疗由医生负责外，其他流程服务都由护士负责。为此，慈禄还建立了全套的培训体系，对护士的综合能力进行提升。

连锁机构最后比拼的是管理，而中国却恰恰缺少医疗管理人才。尽管公立医院的院长有着丰富的医院管理经验，但放到私立医疗中可能并不完全适用。私立医疗在“发展”之前，还必须迈过“生存”这道坎，如何获客是考验私立医疗的一大关键要素，但也是公立医院的经验管理者最不擅长的方向。

慈禄是将被动式的市场营销转变成主动式营销，但又不像莆田系过度营销。慈禄最初的客户主要依靠地推渠道获得，在任何有妈妈的地方进行布点。而后，则是靠口碑相传扩大更广泛的用户群体。据介绍，慈禄的获客成本一般可以控制在7%-10%左右，远低于行业20%-30%的标准。

“私立医疗要靠定价、医生、疗效。定价代表着定位，决定着人们是否会进来；医生决定着是否能解决问题、服务供给的感受；而疗效代表着客户满意度。”王园表示：“要想做好私立医疗行业，一是要降低成本，二是要扩大市场份额，三是有客户满意度。三者结合才能够形成新兴的医疗模式。”

2016年12月，慈禄医疗宣布完成青锐创投千万元人民币Pre-A轮融资，开启了自建诊所的模式。目前在北京地区，算上1家托管、2家平台合作、以及2家已经建成的诊所和2家筹备中的诊所，慈禄在北京已经有7个儿科医疗服务点。未来，慈禄医疗将以自建诊所为主，以托管、平台合作作为补充。目前，慈禄医疗正在进行新一轮融资，将用于上海、广州地区的儿科诊所的建设。