拆解中美头部餐饮门店的成本结构、营收与现金流后，这里有4个提高经营能力的建议

上一篇文章提到，国内头部连锁餐饮公司体量远未及美国、品牌市占率低。再看餐饮行业全版图，至2017年国内餐厅平均生命周期仅为508天，远低于美国（约70%的餐饮企业生命周期超过2年）。不仅在上述连锁头部品牌扩展、单店日常经营中，餐饮企业经营更清晰地表现出相对脆弱性：头部企业不乏仅有3个月现金流、随时面临破产危机。

国内餐饮企业的经营为什么有上述问题？如何获得相对更强的生存、经营能力？本文将尝试解答这两个问题。

说明一下，第一个问题的拆解，将主要基于企业层面：以美国头部公司为参考系，国内餐饮企业经营能力表现如何（以指向企业持续经营能力的成本营收财务结构拆解，以国内头部公司为例）？成本上，国内餐饮门店整体压力是否偏大？营收能力是否偏弱？现金流把控是否合理？有哪些改善方案？至于行业视角，此前已作了基本判断（中美餐饮市场体量差异不大，市场规模并非国内餐饮企业经营能力的限制因素），本文不再重复。

国内餐饮成本压力大？

企业视角：美中头部餐饮门店食材、人工、物业租金如何？

本文以快餐（不含休闲茶饮、咖啡、酒吧）、正餐头部品牌为例，拆解中美头部公司成本结构。快餐类选取美国头部品牌McDonald，中国头部百胜中国（2016年独立于百胜集团上市；西式快餐在中国落地，其成本结构与国内中式快餐存在差异，仅做参考）。正餐头部选取美国的Darden Restaurant 和中国的海底捞。在对比中，进一步理解国内餐饮成本结构是否合理，哪些成本项目有待改善？

值得注意的是，头部餐饮品牌经营成本结构，本文均取品牌自营门店数据。加盟店部分，其成本结构一般不完全并入品牌母公司财务数据（比如麦当劳加盟店，仅部分租金、管理成本并入母公司财务数据，其他成本由加盟店自主管理，并不计入财报），如若要比较，应采取另一种核算统计方式。

McDonald（Company-operated）自营门店部分全部成本计入财报；但（Franchised）加盟店经营产生的成本并不完全计入，加盟店部分成本结构应采用另一种核算方式。

• 头部餐饮品牌（快餐、正餐）自营门店主要成本项目，具体数据如下：

如无额外说明，各项成本占比均指：自营门店成本/自营门店营收

• A 美中头部快餐品牌成本结构对比：两个西式快餐品牌分别主要在欧美市场、中国两个不同的市场，但主要成本项目总计占营收比例几乎接近。具体来看，

  McDonald vs 百胜中国：食材&纸，成本占营收比差异不大，分别在32%、31%。

  人工薪酬福利上差异较大， 成本分别占比29%、22%。在同为轻服务餐厅前提下，美国快餐门店人工成本接近国内重服务的正餐门店（30%）。相较之下，国内头部快餐品牌门店需要付出的人工成本并不高。

  物业租金关联成本，美国（欧美）市场的McDonald成本占比仅为22%，但在百胜中国（中国市场）成本达31%。国内头部快餐品牌物业租金压力高于美国。

• B 头部正餐品牌成本结构：国内正餐品牌成本结构相对优于美国，食材成本有待改善。

  Darden Restaurant vs 海底捞：食材与饮料（及关联），美国头部公司Darden Restaurant成本占比为28%，中国的头部公司占比占比高达41%。这与正餐食材品类新鲜度需求有关。

  在人工薪酬福利方面，美国头部公司占比达33%，在中国的海底捞该类占比为30%，前者服务人员获得的薪酬比例更高。

  物业租金方面，美国头部公司成本为22%，国内海底捞该类成本仅为4%。国内该成本项目特殊性在于：国内商业中心对自带流量、口碑的品牌不乏采用极低租金形式招商引入，以帮助商场整体获得更高的消费流量。海底捞作为国内具备服务声誉与口碑的头部正餐品牌，在物业租金上有较强的议价权。

其他值得关注的成本结构

• 正餐 vs 快餐头部品牌：扣除主要成本项目外，正餐类头部品牌剩余利润（16.9~21.7%）比快餐类（10.9~15.2%）品牌高。

• 但最终正餐类品牌利润率并不高，因为正餐类品牌还有其他成本项目扣除。

比如海底捞，基于其火锅生意的特征，水电成本占营收额可达3.5%，实际最终销售利润率（税后）约为7%（169.7亿元营收、利润11.9亿元）。在Darden Restaurant有额外的营销费用，该类成本占营收比在3%。

国内餐饮单店营收能力弱？

说明一下，选择单店营收角度，是为了呈现独立门店的经营能力。无论是其他连锁品牌、还是单店业主，均可以基于这一单店营收数据作为清晰的参考系。

国内快餐、正餐公司自营门店营收能力如何

至少从头部品牌的营收能力来看，国内市场下，快餐、正餐品牌单店获得的营收（销售额）的能力，并不低于美国市场环境下的头部品牌。

比如在快餐方面，即便存在汇率因素，头部品牌百胜中国单店月营收约为9.3万美元，略高于其在美国的Yum！Brands百胜集团的单店营收8.3万美元的水平。正餐品牌头部，国内市场的海底捞单店月营收数值为38.9万美元，几乎接近美国Darden Restaurant 旗下品牌单店月收入的39.7万美元。

值得注意的营收能力视角：

• 快餐品牌，不同快餐品牌营收能力差距大

主要营收在美国（及欧洲）市场环境下McDonald 和 Yum！Brands百胜集团，前者无论是自营门店、还是加盟门店，月销售额都远高于后者（见下图）。这样的对比，可以看到，比如在国内，定位几乎一致（平价、快捷、卫生的）头部快餐品牌，单店营收能力也可能存在较大差距。

• 正餐品牌，同一母公司旗下不同的子品牌、或门店在不同消费水平城市经营，单店营收能力存在明显差异

美国的Darden Restaurant旗下有8个子品牌，细分品牌单店月营收能力差异较大，在29万美元~66万美元之间。国内海底捞落地时，在一线、二线及三线以下城市的单店月营收在34~45万美元之间。

现金流：国内餐饮企业的短板？

• 现金流问题不是国内餐饮企业的“特有”短板，餐饮特性直指行业对现金流的高需求

疫情下，不乏餐饮品牌现金流只能支撑三个月经营，这是国内市场环境下，餐饮企业经营脆弱的表现吗？不妨来看JPMorgan Chase在美国市场调研的数据：餐饮行业的现金流金额进出中位数（下见图），高于其他所有行业（部分原因在于餐饮行业食材、地租、人工服务等成本以及食物产品销售收入具备同步实时性）。

这一特性（现金流进出额高）产生的结果是，餐饮行业对现金流的要求最高。因为餐饮行业现金缓冲日（资金停止流入后，企业现金能支撑正常经营多少天）是美国所有行业中最低的：中位数仅为16天，有25%企业现金缓冲日在9天以下——这意味着这些餐饮企业要保持正常运转，几乎需要每周正常以及上的收入。

以中小企业为视角，各行业现金缓冲日数据，来源：JPMorgan Chase

总的来看，现金流并不充裕（缓冲日短）问题不是国内餐饮企业“独有”的问题。至于对具体餐饮企业来说，如何获得较长的现金流缓冲日能力，或者在扩展餐饮生意时保持现金流相对安全可控，是另一个实际经营时需要解决的问题。

有哪些改善方案？

上文是第一个问题的拆解：不难看到，总体来看（成本结构、营收角度、现金流），国内头部餐饮门店表现，与美国相较，差异不大，甚至更优。现在基于第一个问题的拆解，来梳理第二个问题的答案（值得参考的解决方案视角）。

成本结构的改善

从细分成本项目来看，

• 食材成本方面，国内餐饮门店，尤其是对食材新鲜度要求高的正餐品牌而言，成本远高于美国。

  要降低食材成本，从行业层面，需要生鲜供应链等行业上中游效率的提升——在目前国内食材冷链流通率远低于美国的状况下，国内上中游仍有较大的效率改善空间。

  从餐饮门店层面，规模以下的门店，要降低成本，寻找性价比更高的食材方案（比如和效率更高的新型生鲜供应商合作），是一个值得考量的切入点。对于规模以上的餐饮企业，解决方案也包括自建完整的食材供应链。

• 在物业租金成本上，国内正餐头部品牌表现出具备更高的议价权（国内头部正餐门店租金占营收比仅为4%，而美国头部达22%）。但对于国内75%为规模以下的餐饮门店来说，可能是一个相反的结果。因为从行业水平来看，餐饮门店租金成本平均达20~30%，头部餐饮品牌租金支出比例较低，意味低议价权的餐饮门店需要支出更高的物业租金。

  基于商业中心招商时提供的租金方案，考量点包括商家流量能力、营收能力、签约稳定性等，规模以下餐饮门店需要从整体经营（产品、营销、管理）能力上提高——从而获得相对高的议价权。

  其他。上文拆解的中美头部公司人工成本。无论是轻服务的快餐、还是重服务的正餐，国内人工成本占营收比并不高（因此不建议在正常运营状况下压缩人工成本）。

营收能力、现金流视角

• 营收能力，头部品牌与规模以下门店差异

  国内头部餐饮品牌，无论是快餐还是正餐，单店营收能力总体并不低于美国。但基于（以规模以下中小餐饮门店为主）国内餐饮门店平均生命周期不高的现状：提高国内餐饮门店生命周期，是改善中小企业获得持续营收能力的一个方向。至于具体的落地，既需要行业整体方案（比如资金、流量等）支持，也需要经营者提高门店经营能力。

• 现金流问题，国内门店日常经营表现与美国差异不大，突发变化下需要更高关注

  上文数据可知餐饮是所有行业中，现金流要求最高的一个。现金流入停止后，美国餐饮企业还能支持运行的缓冲日中位数仅为16天，25%的门店缓冲日仅为9天。相较之下，国内餐饮品牌现金缓冲日不到3个月并不算一个国内餐饮门店经营能力脆弱的表现。但在突发市场变化（比如疫情）后，如何帮助这个高现金流需求的餐饮行业恢复正常，是一个重要命题。

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此前梳理了中美消费版图宏观数据，以及中观层面（商品、服务消费）中美各行业市场差异。其中，基于饮食（食物+餐饮+烟酒）占两国居民消费支出比例之大（中国28.4%，美国14.4%），我进一步拆解了中美餐饮前端消费品牌体量差异、后端供应链效率问题。带着国内餐饮市场足以支撑百亿、乃至千亿美元级别快餐餐饮企业，但国内尚存缺失的疑问，上一篇文章我梳理了国内能否诞生中式快餐“麦当劳”的逻辑。进一步，本文梳理了更实际、具体的中美餐饮门店成本结构、营收数据。创业者可以把这些基础数据作为经营参考系。另外，文末基于中美门店经营差异，就国内餐饮门店提高经营能力提出了一些参考方案/思考方向。

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