管理者是怎样炼成的：如何校准自己的优势和劣势

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编者按：聪明的自我评估，加上明确的反馈要求，可以防止被冒名顶替综合征以及隐藏的弱点搞得措手不及。因为，无论你面临什么样的障碍，你首先需要深入了解自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的盲点和你的偏见。当你完全了解自己的时候，你就会知道你真正的方向在哪里。本文作者Julie Zhuo，原文标题Managing Yourself: How to Calibrate Your Own Strengths and Weaknesses。

图片来源：athree23/Pixabay

生完第一个孩子后，我请了三个月的假。我知道产后回归到过去生活的这段时间会很艰难，但我并没有为“凛冬将至”（Winter is Coming）这种艰难做好准备。几周后，我发现自己被每件小事压得喘不过气来。我的脑子就像一座火山，里面充满了又厚又粘的岩浆。当我在家的时候，我想的是工作，当我在工作的时候，我想的又是家。无法集中注意力使我感觉自己衰弱不堪。

我确信自己突然变成了一个更爱哭、能力更差的人，于是跑去问我的经理Chris，我能否请一位教练。我就是这样认识Stacy McCarthy的。

自我介绍之后，我对Stacy脱口而出的第一件事就是自己需要让一切都步入正轨。我开始用越来越高的音调罗列出一个又一个错综复杂的问题：严重人手不足的领域、希望改变角色的人、我不同意的产品策略等等。我想象着她能帮我把这些问题掰开揉碎了，让我可以更好地着手处理。

相反，Stacy只是静静地听着，直到我说完。然后她说：“我们稍后再谈这些，但首先，我们为什么不先缓缓呢？跟我说说你吧。”

我愣住了，眨了眨眼。谈论我吗？但这对解决那些让我焦头烂额的事情有什么帮助呢？

但Stacy坚持要我谈谈自己。她询问我是如何从过去走到了现在的。我们谈论未来——以及如何走向未来——她让我想象自己80岁时坐在沙滩上回顾自己的生活的样子。她问我哪个时候我想记住什么？然后她问我是否可以接受她采访几个和我密切合作的人。

我说当然可以。两周后，在我们下一次见面时，她拿出了一份20页的关于我的报告。虽然没有任何具体的问题，但这一堆论文还是把探讨推向了更深的层次——我是如何工作的？我认为自己的优点和缺点是什么？我在哪些方面给周围的人留下了深刻的印象或惹恼了他们？我的管理风格是怎样的？

我记得她递给我的那份报告的重量——整整齐齐地塞在一个文件夹里。我把文件夹塞进背包，不愿意去管它。直到深夜，孩子睡着了，只有我一个人，灯光暗了下来，我才觉得自己准备好面对真相。我深吸一口气，翻到了第一页。

在那一刻，我感到如此的不踏实和不自信，我挣扎着阅读那份报告，觉得自己就像一个被解剖的标本，从身体到灵魂无一不暴露在大庭广众之下。尽管你试着告诉自己，内心的混乱源于你头脑的混乱，但事实是，我们大多数人都不是什么好演员。别人完全看得出来，他们看得到你不想承认的缺点，比如我的焦虑是如何导致优柔寡断的。但他们对你的态度也比你想象的要好。我记得，当我读到一些评论，说我是如何以一种自己都不认可的方式夸人的时候，我哭了。

回想起来，那份20页的报告是我职业生涯中发生的最好的事情之一。它帮助我校准了我自己的内心。它让我明白自己的恐惧在哪里被夸大了——没有人真的认为我是一个能力较差的爱哭鬼，在哪里我没有给予足够的关注——比如为自己和他人设定明确的期望。一旦我知道自己所处的位置，我就可以开始前进了。

成为一名优秀的经理是一段高度个人化的过程，如果你不能很好地掌控自己，你就无法很好地掌控支持你的团队。这就是Stacy想告诉我的。无论你面临什么样的障碍，你首先需要深入了解自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的盲点和你的偏见。当你完全了解自己的时候，你就会知道你真正的方向在哪里。

大家都会感觉才不配位

我在大学三年级的时候第一次知道了“冒名顶替综合症”（imposter syndrome）这个词。一位研究性别差异的教授站在人满为患的讲堂前，举了一个又一个让我不寒而栗的例子。是的！他说的正是我的感受！我不应该在这个礼堂，在这个令人眼花缭乱的学府，和这么多才华横溢的学生在一起。我一定是由于错误、运气或上天恩惠才来到这里的。大家什么时候才会发现我取得好成绩是因为我记忆力好，而不是因为我很聪明？

作为一名新上任的经理，我也有过无数次这样的感受。我可能犯了一个可怕的错误，我不知道自己在做什么，每次当我在笨拙地进行交流或艰难地做出决定时，我内心的声音都在窃窃私语。

但多年来，我还是洞悉了一些秘密的：每个经理有时都觉得自己像个冒名顶替者。每一位经理都曾是新人，在面试和尴尬的谈话中磕磕绊绊。这是如此的普遍，与其假装我们都是在水面上波澜不惊的鸭子，还不如承认在我们在水面下不停地划呀划呀划。

当你走进一个满是你崇拜的人的房间时，冒名顶替综合症会让你觉得你是唯一一个没什么值得说的人。这种症状会让你在发送邮件前再三检查，这样就不会有人发现任何错误，也不会有人发现你实际上水平还有欠缺。这种症状还会让你感觉自己正在悬崖边摇摇晃晃地走着，挥舞着手臂，与此同时整个世界都在看着你，等着看你什么时候会掉下去。

需要记住的是：这种感觉是完全正常的。哈佛商学院（Harvard Business School）教授Linda Hill多年来一直在研究职员向管理角色的过渡。“你可以问问任何一位刚上任的经理的早期经历，或者让任何一位高管回忆一下他或她刚进入管理角色时的感受。如果他们如实回答的话，你会听到数个关于迷失方向的故事，对一些人来说，这是一个无法抗拒的困惑。这个新角色给人的感觉一点也不像它应该有的那样。它对任何一个人来说都不太好解决。”

为什么冒名顶替综合症对经理人的打击如此之大？有两个原因。第一个问题是，身为经理，经常会有人来向你寻找答案。有同事就告诉过我一些困难的个人问题，并征求我的意见。我还曾收到过一些要求允许做一些公司以前从未做过的事情的请求——比如花费数十万美元开启一个新项目。我收到过很多人的情感咨询，虽然很多情感经历我都不曾经历过，但我仍然需要解释。

当事情进展不顺时，经理往往是别人求助的第一个人，所以身为经理通常会感到一种巨大的压力，想要知道该做什么或说什么。如果你不知道的话，你自然会想：我适合这份工作吗？

第二个原因是你总是被放在一个做你以前没做过的事情的位置。例如，你必须解雇某人。你该如何为这样的任务做准备？这毕竟不像提高绘画或写作技能，可以在晚上和周末花时间来素描或写短篇小说。你不能只是打个响指说：“这个月我要解雇几个人练习练习。”为了获得你所需要的经验，你必须经历真实的事情。

管理不是与生俱来的技能。没有哪个“全能的伟大管理者”能够在不同的领导角色之间毫不费力地转换。我们必须关注具体的背景。

例如，我认为自己是一个经验丰富的经理，但如果我要领导一个规模是原来三倍的团队，或者在我不太熟悉的领域——比如销售，我可能不会立即做出强劲的业绩。我需要在那个环境中确定自己该如何成长——比如如何与更多人有效地沟通，或者如何设定好的销售目标——并花时间磨练这些技能。

不管冒名顶替综合症出现的多么频繁，它都不会让你偏离轨道。在下面，我们将探讨如何处理不可避免的疑问和不适。

对自己诚实一点

让我告诉你一些关于我的事实：我更喜欢小团体而不是大团体。我非常关心理解首要原则。比起当面表达来，我更倾向于把问题写清楚。在形成观点之前，我需要时间独自思考和处理新的事实。我倾向于长期思考，这意味着我有时会做出不切实际的短期决定。在一天结束的时候，没有什么比学习和成长更让我感到满足了。

为什么这些都很重要？因为这些优点和缺点直接影响我如何管理。

我的一些同事拥有完全不同的超能力。在我最亲密的同事中，有一个人有能力把极其复杂的主题转换成容易记住的框架，从而抓住真正重要的核心。一个人的战略才能如此之强，我相信他上辈子一定是个五星上将。其中一个让我惊讶的地方是，还有一个人，可以同时推进数十项任务。然而，正是这些人告诉我，他们也会很欣赏我的一些能力。

我们性格的各个方面就像一道菜谱的配料。如果你往冰箱里看，会看到一些西兰花、鸡蛋和鸡肉，你能做一顿美味的晚餐吗？可以呀。如果冰箱里是土豆、牛肉和菠菜呢？当然也可以。关键是要了解如何把手头的牌打好。

世界上的最高领导人有着截然不同的性格——有些是外向的（温斯顿•丘吉尔），有些是内向的（亚伯拉罕•林肯）；有些人要求苛刻（玛格丽特•撒切尔），而另一些人则让你想起一位至爱的亲戚（特雷莎修女）；有些人因为自己的远见而让其他人黯然失色（纳尔逊·曼德拉），而另一些人则宁愿避开聚光灯（比尔·盖茨）。

了解如何领导的第一步是了解你的优势——你擅长并喜欢做的事情。这一点至关重要，因为优秀的管理通常来自发挥你的优势，而不是弥补你的弱点。有一些有用的框架可以帮助你了解自己的优势，比如Tom Rath的《Strength Finder 2.0》或者Marcus Buckingham的《Stand Out》。如果你抽不出时间，也可以问问自己以下问题，看看你自己首先想到的是什么：

最了解我、最喜欢我的人（家人、重要的人、亲密的朋友）会用哪三个词来描述我呢？

我的回答：体贴、热情、有动力

我最引以为豪的三个品质是什么？

我的回答是：好奇、深思、乐观

当我回顾自己取得成功的事情时，我认为我的哪些个人品质是值得称赞的？

我的回答是：远见、决心、谦逊

我从经理或同事那里得到的正面反馈中，最常见的是哪三样？

我的回答是：有原则，学习能力强，有长远的想法

和我一样，你的回答可能围绕着几个主题。你可以从上面的回答中看到我的优点是梦想远大，学习迅速，保持乐观。不管你的是什么，记住它们，珍惜它们。因为你会一次又一次地依赖它们。

诚实面对自己还要求你了解自己的弱点和诱因。因此你还可以问问自己以下问题：

每当我反思自己的时候，我的理智告诉我我的弱点在哪里？

我的回答是：心烦意乱，过于担心别人的想法，而不是表达我的观点

如果一个神奇的仙女来给我三件我还没有的礼物，会是什么？

我的回答是：无限的自信，清晰的思路，令人难以置信的说服力

会触发我的三件事是什么？

我的回答是：不公平感，别人认为我无能的想法，自我膨胀的人

我从上级或同事那里得到的关于如何提高工作效率的最常见的三个反馈是什么？

我的回答是：再直接一些，胆子再大一些，解释事情更简单一些

你会发现阻碍我前进的最大障碍是自我怀疑，一种将事情复杂化的倾向，以及不够清晰和直接。

反馈与校准

好了，现在关于优势和弱势的列表也有了，下一个部分是校准，以确保我们对自己的看法与现实相匹配。这比听起来要难。我们的自我认知就像过山车。有时候，我们会与自我同情作斗争。我们犯了一个错误，我们的内心大声抱怨我们是多么的没有价值。有时候，我们觉得自己是全世界最棒的。描述认知偏见甚至有一个术语——达克效应（Dunning-Kruger effect），即那些技能实际上并不十分熟练的人往往认为自己比实际情况表现的更好。

校准很重要，因为当世界和我对我产生了不同的认知的时候，情况可能不太妙。例如，如果我认为我是一个出色的公众演说家，但其他人都认为我的演讲枯燥乏味，我可能会做出一个糟糕的决定，比如选择自己提出一个大胆的新想法，而不是问别人谁的想法更有创意。更糟糕的是，人们会开始怀疑我说的话，因为他们会认为我对现实有一种扭曲的感觉。

为了提升我们的自我意识，校准我们的长处和短处，我们必须通过询问别人的真实想法来获悉我们真实的样子。我们的目标不是寻求表扬，而是给朋友们一个开口的机会，让他们能够诚实——甚至是极其诚实地说明情况，这样我们才能获得最准确的信息。就像为报告收集反馈一样，你可以通过以下策略了解自己。

让你的经理帮你解决以下两个问题：

• 你认为我有什么机会做更多我擅长的事情？你认为阻碍我发挥更大影响力的最主要因素是什么？

• 你认为处于我的岗位上的人应该有哪些技能？对于每一项技能，你能给我从1分到5分打分吗？

选择三到七名与你密切合作的人，问问他们是否愿意分享一些反馈意见，帮助你提高自己。即使你的公司已经有了360度反馈的流程，你也要明确自己想知道什么，并保证你的确需要大家说真话。以下面的例子为例。

嘿，我重视你的反馈，我想成为一个更有效率的团队成员。你愿意回答下面的问题吗？请尽可能地诚实，因为这对我最有帮助——我保证你说的话不会冒犯我。反馈是一份礼物，我很感激你能抽出时间来帮我。

具体问题的例子如下：

在我们上次合作的项目中，你认为我在哪些方面有影响？你认为我本可以做点儿什么来产生更大的影响？

在我的团队中，有哪些方面是你希望我做得更多的？有什么是你希望我不再做的？

我正在克服自己优柔寡断的缺点。你觉得我做得怎么样？有什么建议可以让我做得更好吗？

寻求特定的反馈以调整自己的能力。举个例子，如果你不确定自己是一个多么优秀的演说家，那么你可以在做了一个演讲之后跟一些人说，“我希望提高我的演讲技巧。你觉得我的演讲怎么样？有哪些可以提高的地方吗？”

我在这里暂停一下，承认寻求反馈是很困难的。你可能已经读过上面的建议，当你想要做的时候，你可能会畏缩不前。

我花了好几年的时间才习惯向别人征求反馈意见。为什么？还不是冒名顶替综合症的原因。因为我总是担心自己不够好，所以我不敢做任何可能证实这种观点的事情。我可以想象一位我尊敬的人告诉我，是的，没错，你的确在这件事或那件事上做得不是很好。我就会想，啊，天啊，他们发现了！瞒不下去了！接下来我就会闭上嘴，假装一切都很好，不想再去寻求改变。

获得批评的反馈需要一定的自信。对我来说，当我意识到自己需要改变思维方式的时候，我有了突破。如果我把每一个挑战都看作是对自己价值的考验，那么我就会不断地担心自己所处的位置，而不是如何提高自己。这就像考试成绩的压力比你是否真的在学习更大。

另一方面，如果我带着只要努力就能做得更好的信念去面对挑战，那么这种焦虑的自我评价恶性循环就会被打破。无论我在某一项技能上是好是坏，只要我有能力提高，我就会带着好奇心而不是恐惧去学习。而且回报是巨大的——如果我没有邀请一位同事发表评论，我永远也不会知道我的反馈常常是含糊不清的。一旦我知道了这一点，我就能使我的观点更为精确，更具有可操作性——现在这一点已经被大家交口称赞为我的优势之一了。

译者：喜汤