深水区的中国电商，下一步出路在哪？

文 | 周天    

中国电商这一年，发生了一些微妙却又能改变未来潮水走向的变化。

线上流量见顶，使得交易平台普遍遭遇瓶颈，比如，唯品会的活跃用户在一年内只增长了 110 万人至 5660 万人。同时，以低价著称的社交电商在微信红利庇佑下崛起，GMV 迅速突破千亿，DAU 超过四千万，吞噬着流量依赖型电商的市场空间。

另一组触目惊心的数据也反映了这个现实，近几年，中国电商交易规模增速停留在 20% 上下，电商行业的投资笔数也相比三年前缩减了一半。那么，电商行业的问题出在哪里了？

1、反思流量依赖型电商

中国大多数电商都属于流量依赖型电商，如今这种模式开始显露出诸多弊端：这些线上化「大卖场」，更像是一个「传声筒」，并无太多自己的「主见」，还停留在传递其他品牌，并根据不同品牌商家的预算来安排推荐权重的地步，但这也同样传递了现实经销体系中不合理的一面——比如过于昂贵— 包括渠道费高昂和品牌不合理溢价太高。

传统流量依赖型电商上的百态，几乎就是中国传统零售的镜像，只是简单地复制和聚合 SKU，并未真正触动传统零售格局。

供给端仍待解冻，但需求端早已春水潮升：中国消费升级的势头正在加速，用户口味在发生根本性变化。以前，消费者一味追求买到大牌，现在更追求品质和调性。

一个小例子也许可以反映这个转变，过去很多人买东西注重 logo，logo 越大越好，现在回归理性的消费者不再盲目追求这种虚的东西，而愿意去真正感受到商品的价值。

在这种形势下，作为底层基础设施的线上卖场过去教育了用户，劝服用户迁移到线上购买货品，但这一历史使命已经完成。

如今，用户不仅仅需要购买过程更便捷，不仅仅需要一家 SKU 巨大无比的大卖场，同时更加需要帮忙缩短决策过程的「买手」——也就是真正懂格调、懂品味的角色来精选优质商品，如果还能击穿价格底线，更是善莫大焉。

但对于线上大卖场来说，这是矛盾的，因为大卖场最舒适的生意模式，是高效赚取地租费用，「只卖贵的，不卖对的」，大卖场就能获得更多抽成，让他们费力气去整合上游制造业、重新设计和反向定制产品，就是逼他们离开舒适区。

况且，线上平台要绕开品牌商，推进与制造商的合作，必然会触动品牌商（卖家）的利益。让自有选货品牌去同平台上与万店竞争，要想成气候，就需要平台的流量倾斜，这对此类电商来说，相当于左右手互博。

因此，在线上流量红利枯竭以及消费升级不可逆的形势下，卖场型电商将会遭遇史无前例的危机。

2、危机与出路

电商行业遭遇阿喀琉斯之踵的根源，是为了追求短期盈利和规模，一味停留在一种轻模式中，这种轻模式满足于坐地收租，而并不参与商品本身的设计、管理，不参与供应链环节的改造，而导致服务、产品本身和对未来的投入非常欠缺。

凡客的倒下就是一个教训，凡客一向以轻公司自诩，号称没有工厂和研发部门，依赖于烧钱获客和扩充品类来迅速拉高 GMV，人员高峰期达到 1.1 万人，很快，其供应链失控，劣质供应商开始混入，产品调性变差，库存堆积，最终让这家明星电商企业难逃速生速死的命运。

相反，牺牲短期利益来谋求长期发展的模式正在被资本市场所认可。亚马逊就是一个经典案例：这家十几年不盈利的企业，一度饱受误解和低估，但如今，它的市值已是沃尔玛的 2.5 倍之巨，而沃尔玛的营收和净利润其实都是亚马逊的三倍。

几乎所有华尔街投资机构都已认可贝索斯的思路：「财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流。即你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的最核心指标。」

随着用户和市场份额的增加，创始人难免饱受扩张的诱惑，贝索斯虽然希望亚马逊能够出售包罗万象的产品，但他更希望确保优良的品质和客户服务，因为在贝索斯眼中，“品质”是亚马逊的底线。 

亚马逊用战略眼光和长远发展来代替短期利益的结果就是，从百货（通过收购全食超市）到影视、硬件、人工智能乃至健康技术。亚马逊几乎已经在每一个进军的新领域都赶超了苹果、谷歌和 Facebook 这三个对手。

3、重新审视中国电商

亚马逊的案例对于研究中国电商极有启发意义，因此，在中国电商迎来拐点的一年，我们也应该借鉴亚马逊的经验，来重新审视中国电商，重估中国电商的价值。

支撑亚马逊世界第二市值的不仅有 AWS 云业务，还有其自有品牌。2018 年，亚马逊的自有品牌已经多达 70 个，比如 Mama Bear 产品线最近把 SKU 扩展到尿布和婴儿食品袋，而最初主打洗衣粉的品牌 Presto 已经在产品线上添加了家用纸巾和卫生纸。亚马逊甚至还创建了自己的家具线品牌：Rivetand Stone & Beam。

自有品牌必须基于两个基础，第一是了解消费者到底想要什么商品；第二就是能实现此类商品的设计与定制生产，对整个产业链具有把控能力。

李丰发现了一条关于电商的规律，那就是所有的消费品企业在成长为中大型公司以后，它有一个 100% 的历史使命和基因：它必须同时对供应链环节有足够大的控制和足够大的贡献。

亚马逊这样的探索，可以理解为「工厂＋电商」，电商角色不再局限于卖货，而是涉足生产制造的上游。在中国也有类似案例——比如网易严选和考拉旗下的全球工厂店业务。严选的商品制造采取 ODM（原始设计制造商）方式，委托国内垂直领域优质代工厂进行生产加工。

这里面，反向定制、甄选供应商、把控品质、营销包装，是建立护城河的关键所在。

从选品来看，丁磊以审美在互联网公司创始人中著称，产品中就有不少“丁氏审美”的痕迹。比如，丁磊参与开发了严选上的一款牛仔裤，从面料选择到设计，整体开发时长超过 6 个月。

值得注意的是，网易在不久前首次将严选定位为「生活类精选品牌」，如果是品牌，而非平台，那就意味着，其真正的壁垒体现在供应链上，而得益于外贸经济培养出来的优质制造业和相对丰富的产能，在外贸向内贸转型的背景下，有机会用ODM模式俘获一些希望获得互联网能力的制造商。

小米有品也在做类似尝试，但小米在基因里更偏重智能硬件，虽然对小家电的供应链把控力较强，但有品的策略是做成一家平台，而非自有品牌。其实，这样的策略依然是局限于流量思路，用户体验和服务品质实际上弱于自营电商。

但网易和小米的投石问路，目前都有了一些成果，网易电商的经验，已经在营收中有所体现，网易 2018 年一季度电商业务净收入为 37.32 亿元，同比增加 101.0%。

然而，电商业务毛利率并不高，短期内影响整体利润率，我们可以看到，亚马逊的电商业务至今仍在利润上扮演着拖后腿的角色，但丁磊认为，短期内没有把盈利放到最重要的范畴里，目前还是考虑商品本身的创新和扩大消费群体。

尽管在短期内都会压低净利润，甚至影响股价，但也应该认识到，这些探索也都是在塑造护城河，如果借鉴亚马逊长期被低估但最终证明自身价值的历史经验，再来对中国电商行业进行评估，那我们就不应该只看短期回报，而应该注重长期能力的塑造，那么，以网易为代表的这类电商公司的价值就有可能被低估。

目前，在严选ODM模式走通的进一步刺激下，入局者众：除了小米有品，目前还有以基础设施见长的京东“京造”，拥有巨大流量优势的“淘宝心选”，以及已经在线下开出第一家实体门店的苏宁“极物”。

可见，未来一段时间，电商的对决，将成为供应链能力的对决。电商向何处去的秘密，就隐藏在这种模式里。

知名互联网作家程苓峰在其撰写的《网络江湖 36 计》中曾引述了丁磊多年前的一句话：死掉的公司都不是被对手打死的，而是自己把自己搞死的。所以，慢一点不要紧，弱一点没关系，但一定要坚持正确的方向。

如今看来，这句话仍然体现在丁磊管理方法论中。而亚马逊和网易所积累的经验，很可能为集体陷入困境的中国电商行业提供一种转型突围的新出路。

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作者周天，互联网专栏作者，四期TMT特稿「金字节」奖得主，长期研究互联网与 FinTech，还当过一家国资 PE 的投资人，目前专注经营这个小专栏，分享自己的一些观察。