侯毅首次解读盒马F2便利店：餐饮高度集合+现做现吃+到店自提

文 | 万德乾，零售老板内参独家专稿 未经许可不得转载

核心导读：

1.毅是如何理解办公室场景人群需求的?

2.盒马便利店如何解决餐饮新鲜度的问题?

3.盒马便利店为什么不做送货上门?

如果从时间线来追溯侯毅为大众及行业熟知的起点，侯毅是伴随着“新零售”的开始而闻名的。而在“旧零售”时代，侯毅积攒的多重跨界经验，却少有为人重视理解其敏锐及跨界构建全新商业场景的特长。 

可以说，侯毅算是国内零售业中，少有以技术切入商业重构的代表性人物。 

现在，侯毅带着他一贯的商业敏锐，即将进入的一个新的消费领域——便利店，一个品牌命名为F2（Fast & Fresh）的盒马版便利店。准确的说，是基于Office（以下简称办公室）场景下的餐饮便利店。

盒马创始人侯毅

在侯毅的业务比重定义中，首店800平米的盒马便利店，是与4000平米标准盒马鲜生超市（以下简称盒马超市）一起，是目前盒马零售业务中并行的第二战场。 

11月底，上海杨浦的北外滩，盒马首个便利店即将亮相。

侯毅为什么要做便利店？盒马版便利店又三大日系为代表的传统便利店有何区别？为什么餐饮、办公室场景是盒马版便利店的突出重点？带着这些疑问，近期，盒马创始人侯毅在上海接受《零售老板内参》APP专访时，予以了一一的回应解答。

传统便利店痛点：排队+现做现吃

侯毅想做盒马式便利店，不是一天两天了。 

从2015年筹备盒马超市开始，侯毅就在脑海里构思新型便利店怎么做？只是因为侯毅和盒马团队，并未思考清楚盒马版便利店新在哪里，才未同步启动便利店项目。或许还有一种可能，彼时的盒马，仿佛一个刚出道的明星培训生，急需先完成人设和自我价值的定义，才有基础考虑下一步。 

但也从这点可以看出，实体零售业门店布局最广的两个业态：超市、便利店，从一开始就在侯毅的全盘规划之中。侯毅要做的盒马，也是从一开始，就瞄准了布局最广的目标迈进。 

经过一年半的推进，盒马成功的打造一个全新的零售人设，以“新零售”第一例的身份优势，带着仅30多家门店的规模，成为当下城市消费升级潮及新零售大潮下的明星品牌。此时的侯毅，或许有时间腾出手来，操盘落地其一直在构思的便利店。

2017年既是新零售元年，也是便利店全面爆发的一年。便利蜂、猩便利两个代表性品牌体现着今年便利店新物种的诸多创新。而传统三大日系便利店品牌，在今年也或多或少加速其开店（比如罗森）或门店服务的改造（比如北京7-Eleven）。 

而一贯擅长从顾客需求角度发现商业场景的侯毅，认为现有的便利店，还是基于十几年前的传统消费需求而规划的（包括相配合的人群划分、产业配套服务、内部管理、成本结构及商品组合等）。其功能还是基于买货的需求，相应针对办公室场景的需求满足，也是十几年前的。 

这两年，侯毅在多个场合都谈到，人的消费场景，无非有三个：家、办公室和购物中心。也就是说，大多数人的日常状态，有95%的时间都是在这三个场景。其中，又有一半时间是在办公室。 

也就是说，针对办公室这个有着第二大消费力的场景，怎么把在办公室场景及时间下的人群服务好？是侯毅一直突破盒马版如何做出有新意便利店的关键节点所在。因为在办公室和家的消费场景不同，人的需求自然也是截然不同的。

盒马现以超市满足了社区在家的人群，现在，要以便利店满足在办公室的人群。 

具体怎么满足？ 

根据办公室人群的在早餐、中餐及下午茶方面的核心需求，去构建一个新的餐饮便利店的商业链路出来。 

传统便利店，在餐饮方面不是没有尝试过。三大日系便利店，哪家不是以鲜食为代表性服务？但在侯毅看来，依然存在些许不足。 

或者用侯毅的原话来说，就是“便利店做餐饮，做不出餐饮的气氛。”

这句话结合盒马超市备受青睐的堂食服务来看，应该是说目前包括便利蜂在内的便利店午餐，依然做不到现场做现场吃，还在依靠中央厨房统一配送。 

还有就是早中餐高峰排队时间过长。

是的，办公室场景下的餐饮消费，几乎都存在排队等点餐、等加工、等结账的体验不足，便利店也是如此。而便利店在早午餐时间的排队情况更突出，也就让消费者时间浪费和体验糟糕的感觉更突出。

盒马版便利店给出的解决方案，是手机下单，门店加工，顾客再到点自提。一举解决排队难+餐食现做更好吃的两大顽疾。 

传统便利店鼻祖7-Eleven，大约是在2008年前后，最早在国内引进便利店盒饭（最初在北京区的门店）。然而，不具备餐饮加工条件的7-Eleven门店，必然存在菜品单一、新鲜度不如现做现吃的不足。

这点，7-Eleven现有门店机制几乎无解。

被誉为工厂型门店的7-Eleven，能在日本能将鲜食做到极致，离不开日本料理的冷食特性，加上日本在大米冷处理加工技术上的先进，确保冷藏环境下米饭水分不会流失硬化，才得以重新定义全球便利店鲜食标准。

7-Eleven的盒饭解决方案，也是所有便利店目前使用的解决方案。中国便利店一向以7-Eleven和全家作为模式框架的模仿对标对象，梦想达到或超过这两家的水平。然而，就像这几年传统大卖场和超市对电商的梦想和超越一样，以为利用互联网技术去弯道超车赶上天猫、京东。却不知，赛道总有终点。新零售的横空出世，让电商这个业态都显露其阶段性的不足。

当后进场的品牌试图追赶先行者时，往往最常遭遇的，是自己还未追上，赛道就已到尽头。等后进场者明白自己从一开始就走错了时，他人已经在另一赛道重新成为先行者。 

盒马是另辟蹊径要开辟一个新的便利店赛道，让便利店的中餐盒饭也是现做现吃的，还一并解决排队难问题。

盒马式便利店创新：现吃现做+到店自提

侯毅为什么认为办公室人群的核心需求是餐饮？答案是办公室人群在便利店的消费，核心确实是餐饮。具体来说，是早餐+中餐+下午茶。当然，餐饮的毛利也比便利店一般标品要高。 

盒马要切入便利店市场，自然不限于中餐。早餐和下午茶，一样重要。

盒马便利店早餐有现煮的馄饨，下午茶有咖啡、鲜榨果汁、现做果切、还有便利店该有的标品：乳品、水饮及休闲零售等。 

也就是说，盒马便利店，是以早午餐+下午茶的餐饮服务为核心，兼顾部分标品，去服务办公室场景下人群的核心需求，重新构建一个现吃现做的餐饮一体化体系。 

就像类似一个便利店+Wagas（沃歌斯）+星巴克+中式点心+大时代美食城的餐饮集合店。“你说盒马便利店是餐厅也好，便利店也罢，或者是咖啡店也行。这店就是个四不像的物种”，侯毅解释到。 

如果这个设想在前新零售有人提出，或许会遭到极大的非议甚至挖苦。但现在，这是侯毅在盒马版便利店即将实现的产物。

值得注意的是，下午茶场景是目前火热的办公室无人货架项目重点攻克的场景。同为阿里系的易果+哈米，还有猩便利、每日优鲜，均在办公室下午茶场景加速布局无人货架。盒马便利店在下午茶的切入，有着办公室人群一站式服务满足的需要，还有盒马便利店现做现买的商品新鲜优势。 

就像盒马便利店品牌F2中第二个F（Fresh）所强调新鲜的意思。 

而品牌名称中第一个F（Fast）所强调快的意思，则是盒马便利店在技术层面重点解决的第二大难题。

解决排队难，只是快的第一层含义。盒马便利店的快，还体现在整个链路在有人和无人之间的效率优化和无缝连接。 

就像上文提到，盒马便利店，顾客消费的状态有个总前提，就是顾客提前手机下单，临近预约时间到店自提。或者说，盒马基于便利店的所有交易环节全部发生在手机上，顾客不能去店内档口直接买东西，必须手机下单。 

顾客在办公室（当然也不限于办公室）下单，临近预约时间，前往店内自提，盒马便利店内有一个自开发的70度均衡保温自提机（这个自提机或许将是盒马继超市的悬挂链之后，盒马第二个重要发明）。顾客取餐后，自行到店内就餐或打包带走。店内就餐的顾客，吃完自行收拾餐盘倒掉，类似金拱门（麦当劳）、肯德基餐厅自食习惯。 

按照侯毅的介绍，盒马便利店内，除了开店早期，后期将尽量不配置服务人员。中午就餐顾客站着吃，晚上顾客不多的时间，再把椅子放下，可坐下长时间就餐。 

还有，盒马便利店内没有任何收银台，不管是下单的早午餐，还是现场制作的果切，都需要手机操作自主完成。一盒果切，一杯鲜榨果汁，顾客在现场也要打开盒马APP扫描下单结账。 

就像阿里口碑基于支付宝APP的无人结账技术，在上海24鲜便利店先行试点的那样。 

为了方便现场加工和顾客对下单时间及交付自提的时间概念，店内会有一个电子看板，方便每个人看清楚时间进度。

盒马便利店，就是一个下单移动化，交付自主化，商品自动化，门店全称数字化管理，实现有人和无人之间的效率优化和无缝连接。顾客买东西的全程，会感觉没有什么店员，就像一个不同于目前现有的任何无人零售店的无人餐厅，这也是侯毅认为盒马在无人店上该有的特点。无人店不是什么都无人，而是体现在减少一对一人工服务的附加性环节。 

整个盒马提供的服务和顾客的体验链路，全程数字化管理和数据化呈现。

不做上门配送的盒马便利店

盒马便利店将是一个专门为线下场景打造的业态，不会有线上配送到门的服务。体验部分全部以线下为主，线上动作只有提前下单或门店扫码支付的功能。

侯毅认为，盒马超市做的是3公里社区生意，需要配送到门。而便利店做的是500米办公室场景生意，顾客愿意活动身体，自行到门店体验。 

不过，在《零售老板内参》APP看来，盒马便利店突出顾客到店自提的模式，里面有四个更深层的意思： 

第一，现做现吃的早午餐，与配送到门的便利性之间，存在一定的时间冲突。配送总需要时间，而中餐做好立即吃的热食烹饪特性，决定了在新鲜口感和配送到门之间，侯毅认为顾客更愿意选择新鲜的口感，放弃配送的便利性； 

第二，盒马版便利店反复强调做的是“四不像”的集合餐饮便利店。回到每一个被集合的类似餐饮品牌去看，每一个品牌消费者都习惯到店消费，反而并不强调配送到门。除了星巴克渐有强烈的外卖呼声之外，其他集合的餐饮物种，尤其是正餐餐饮部分，目前消费习惯还是到店为主流；

第三，餐饮的外卖化，除了美团、饿了么对接餐厅的平台化作业，自营式餐饮做外卖，严重违背成本与效率的零售业法则。因为自营类外卖的配送服务，通常都发生在中午2小时内，但成本又是24小时建构的。这点，盒马外卖曾经有过实打实的数据反馈。

第四，盒马便利店首店的位置，与盒马超市杨浦店现有位置重合，首店目前确实也不需要再重复上马配送服务。

而在侯毅看来，目前首家便利店，还是以模式验证为主，测试办公室场景下的餐饮消费模式可不可行？而不是直接跳过初期的验证阶段，先行上马配送服务。“如果验证成功，通过线下引流很容易”，侯毅补充到。

线上下单，线下体验。是这几年传统实体店品牌一直在拓展努力的方向，也是一直还在试错，未见成功案例的一个业务方向。而既然为什么传统零售业难以成功，盒马在便利店业态上却要笃定杀进来？

或许，答案是，传统门店提供的商品组合和体验，并不需要线上提前下单，到店自提。说白了，传统实体门店的线下体验，包括下单在内全部服务链路，本身就是基于线下和现场及时完成的，线上下单，反而是平白无故多出来的一个强加环节，消费者体验其实非常别扭。

还是那句话，利用互联网技术在线下实体店的全新体验，必须是基于新人群，新场景和新商品及服务组合，才带来的一个新赛道。 

侯毅一再强调，目前的首店，一切都是测试，一切都要试过才知道。现在第一家店还没做出来，很多细节都不知道。《零售老板内参》APP希望侯毅介绍这个突出餐饮的便利店菜单，侯毅也依然表示，目前都还不知道。

从首店800平米这个大“怪物”来看，侯毅的不知道，或许在于不知道的背后，是一切皆有可能。现在说什么，为时过早。 

800平米便利店（双层便利店，单一楼层在400平米），在任何业内人士看来，都不应该叫便利店了，而是标准超市。然而，为了测试一个大餐饮或是美食城一样的集合店，盒马便利店首店塞进了很多硬件和体验设备。 

测试成功了，800平米的模版，向上可以演化为1000平米的便利店，在上海市中心的南京路、淮海路，或是其他城市的CBD做办公室场景的餐饮集合店，具备类似永辉超级物种的门店特色；向下也可以演化为200平米，集合成写字楼办公室场景下的餐饮便利店，坪效上也更接近便利店该有的业态优势。 

从盒马角度来讲，定义新人群的场景需求和商品组合，这就是盒马的新零售核心。

盒马版便利店的商业意义

便利店，本身有三种业态分布形式：

第一种是针对办公室场景的店。这方面上海全家是代表品牌，盒马便利店基于办公室场景打造的餐饮集合店，直接对标的竞品也是全家；

第二种是街边流量中心店。比如车站、街角、临街的便利店。按照侯毅多次讲过的原话，这些店做的是走过路过，不要错过的生意，满足应急型消费为主，在便利店行业整体经营状况也最好。而侯毅介绍到，盒马也有考虑针对街边店，设计思考新的便利店模型； 

第三种是社区型便利店。社区门店的竞争，侯毅毫无掩饰的表示，盒马超市已经取得这一轮竞争的胜利，“传统那些便利店已经没法和我们竞争了，盒马的规模和服务都是胜出的”。 

放眼三大便利店场景，侯毅认为，盒马便利店自然最有可能颠覆的是第一种，这种便利店的办公室人群相对最固定。还有，这类便利店的个人化需求也最强。而且，便利店本来就是为个人生活需求而标配的实体零售业态。 

也就是说，三大场景下的便利店，第三种业态，侯毅强调盒马超市已经拿下；第一种业态盒马即将推出新版便利店，且目的依然是要颠覆；而第二种便利店，盒马也在思考设计产品原型中。 

整个便利店生意，盒马打算要重构一切。

就连便利店特有的24小时经营下的半夜市场，盒马也要去抢夺。侯毅觉得，半夜市场和办公室场景一样，做的都是固定人口生意：“2018年盒马将推出首家24小时服务的电商，服务吃夜宵的人群。”

《零售老板内参》APP 特别询问过侯毅，既然盒马便利店集合了多种餐饮店服务，顾客为什么不去已经在那里的餐饮店，非要来盒马的便利店？ 

侯毅给出的答案是，便利店存在的最大价值，毕竟是方便。盒马便利店既然是餐饮集合体，集合了：热食+鲜食+冷食+干食+零食+水饮一体化，如果再配合方便、新鲜和快，就比传统餐饮更有场景体验优势。

是的，这就是盒马版便利店占有消费者心智的背后门道。 

坦率的说，现在的那些传统便利店业态，可以不需要任何变革，虽然毛利太低了点。但也需要极大的变革。

说不需要，是日系定义的便利店模式其实也挺好，能满足一般应急性需求；说非常需要，是因为保留便利店这个零售小业态的外壳，里面的干货，在侯毅这样的跨界零售人看来，是可以随便填充的。 

就像餐饮在以前，本是便利店的一个引流生意。在传统便利店业者看来，既然有餐厅，为什么要便利店去淌水现做现吃的餐饮生意？但现在盒马不仅要把餐饮当作主业来做，还要强调这是基于便利店的办公室场景和方便价值。

因为盒马版的便利店，是侯毅一贯从消费者需求出发所考虑的产物。先思考场景在哪里？再思考这个场景内的人需要什么？然后详细思考需求的清单和需求组合在一起的场景如何去满足？以及技术如何实现？最后才是思考成本结构怎么测算。 

而不是像传统零售业在新物种横出的“新零售”时代，羡慕之余，转型行动的思路还是先从成本结构出发，这与盒马的思维链路是完全相反的。

这才是盒马便利店带来中国零售业最大的思维启发。 

就像雷军总结苹果iPhone成功的基本模型所强调的那样，便利店好比是手机硬件，Office场景是系统软件，而餐饮就是一个个供人体验的APP内容。三位一体，构造一个完整的全新零售业态，哪怕这个“四不像”的小业态，侯毅非要管他叫便利店。