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OYO 和信实工业跳出“能力圈”

转载时间:2022.09.15(原文发布时间:2019.10.03)
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转载作者:36氪企服点评小编
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编者按:本文作者 Shrija Agrawal,原文标题 How Oyo, Reliance Industries are breaking 'Circle of Competence'

要点提示:

  • 公司往往为了追求“高增长”或“高估值”,转向新市场或新业务

  • 多元化策略可能不会让企业像预期那样增加价值,但能力圈之外也能创造营收


这个世界变幻莫测,没人能够看穿。不过,有的人可以划分出一块狭小区域,并把它作为事业起步的跑道,进而实现自己的理想。沃伦·巴菲特和查理·芒格把这块狭小区域称为“能力圈”(circle of competence)。能力圈范围的大小不是关键,但了解它的边界至关重要。

印度初创企业正在跳出自身的“能力圈”。

印度独角兽巨头 Flipkart 和 Ola 都进行过多元化拓展,业务范围覆盖书评、音乐到贷款、外卖,但其中多项业务都在一年内先后“夭折”,以关停告终。

事后看,多元化决策往往令人困惑。

寻找增长点

投资者倾向于提高折现率(多元化折让)对多元化企业进行估值,然而它们最终仍会陷入多元化的发展模式。另一方面,公司往往为了追求“高增长”,或者说“高估值”而转向新市场或新业务,尤其是在核心业务无法助其实现预期增长时。现在,这种动机看起来更为合理,尤其对于那些过分资本化的初创企业,它们一直想要证明高估值的合理性,因此也在寻求新的业务增长点。

Uber 提供的招股书 S1 文件显示,2018 年第四季度,其核心的网约车业务量增速放缓,净收入减去激励费用也出现环比下降。Uber 已将业务拓展至外卖及物流,以提升利润增长率。过去6 个季度,Uber 的季度收入同比增速连续放慢,其中 2019 年第二季度创历史最低,同比增长只有14%。

另一家软银注资的酒店平台 OYO,正在进入竞争白热化的市场:主打联合办公、休闲娱乐,还有咖啡连锁店。从长期来看,以“集团化”方式运营、横向多元化发展的初创企业,可能不会像预期那样增加自身价值。

现实中,投资者倾向于对多元化企业集团的总估值进行折现(即“多元化折让”),令企业价值被低估。然而,局外人经常会对公司的能力圈判断失误,尤其当他们面对的是一家科技初创企业。

能力圈外也能创造营收

作为印度最成功的企业集团,信实工业(Reliance Industries)已经凭借石油业务聚敛巨额财富。但现在它正着手转让这一核心业务:英国的BP石油公司已经以 10 亿美元价格获得了该集团 49% 的燃油零售业务,而沙特阿美石油公司(Saudi Aramco)也将斥资150 亿美元收购该集团炼油业务 20% 的股份。与此同时,它还野心勃勃的扩大事业版图,创立Jio品牌进军数字服务市场,提供数据联通、流量套餐、云数据托管、电子商务及互联网等多项业务。

翻开信实工业年报,封面上的一行“The Jio Revolution”展示出多样化发展战略已超越业务范围,渗透到企业文化层面。在信实公司,多元化就是在高增长型业务上投入资金。气候变化导致石油“超级周期”终止,清洁能源技术蓬勃发展,页岩油气等新能源横空出世,各种变化纷至沓来,而分配给“新经济增长”领域的资金将为股东创造可观价值。石油化工企业的估值最多可以达到EBITDA(税息折旧及摊销前利润)的6.5-7.0 倍,而对于线上或数字服务企业,至少是17-18倍。

所以,矛盾依然存在:企业在能力圈之外也能创造营收。

困惑

Alphabet、Amazon 等成功企业做到了持续创造营收,它们的秘诀在于:首先解决核心业务。

而许多从业者认为诀窍是:在创新生态系统中,达成产品与服务的平衡。创新抱负矩阵(Innovation Ambition Matrix)可以帮助我们更好地理解这种平衡。

这种矩阵把创新划分为三个区块:核心创新(改进现有产品、服务现有客户)、临近创新(拓展新空间,如尝试进入已有人涉足过的新行业,或引入已经测试过的新产品)、转型式创新(创造新产品、开拓新市场)。研究表明,绝大多数成功企业在三种创新的资源分配上都遵循一个”黄金比例“:70(核心创新):20(临近创新):10(转型式创新),在科技企业中,这一比例为45:40:15。

讽刺的是,OYO、信实等公司都违背了这个通过实践推演出的理论。例如OYO,它甚至都没有整合亏损的核心创新,就一步跨越到转型式创新。而信实则几乎彻底颠倒了这一比例:将最多的资源投给转型式创新。

这场信念保卫战还没有胜负。

OYO 和信实工业跳出“能力圈”

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资讯标题: OYO 和信实工业跳出“能力圈”

资讯来源: 36氪官网

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