舵舟谷玉静:企业在绩效管理上的“顽疾”,需要00后来治

华染
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2021-12-27 19:39
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当90后进入职场时,以70后、80后为主的职场前辈们称其为“垮掉的一代”。而今,90后已成为职场的中坚力量。职场后浪推前浪,如今越来越多的95后、00后离开校园,步入职场,企业将迎来新一代“打工人”。

相比于90后,95、00后对职场有不一样的解读。年轻人不愿沦为职场“工具人”,他们更希望被尊重、被看到、被认可,更愿意去选择具有挑战性、目标性更强的工作。企业以金钱作为约束,以高薪来捆绑人才的方式在90后面前屡试不爽,但这种老套的招术在95、00后面前可能会黯然失色。因为95、00后独生子女比例会更高,无论是教育条件还是物质资源,比90后都有大幅提升,所以相比90后来自生存的压力会降低很多。这也意味着,企业想用金钱来胁迫95、00后进行工作,服从管理的想法会很难实现。

目前,很多企业在管理上仍以简单粗暴的“考”为主,管理方式也存在“官僚化”。一方面,管理者在招聘新人时,相较于能力出色的人,更愿意请水平低的人,更不会让一个能力出色的人来协助自己工作。另一方面,大部分中小企业在绩效考核时实行“一刀切”,加上考核过程并不公开透明,导致员工对绩效考核有非常高的对抗情绪。

90后刚刚踏入职场时,很多企业花费了很长时间才找到和90后的相处模式,伴随着95、00后进入职场,企业想要找到一种和谐的工作方式会更加艰难。面对自我意识很强,在工作中对角色认同有强烈诉求的职场新生代,企业该如何找到适合自身的绩效考核方式?

为此,36氪「企服点评」与舵舟联合创始人、OKR教练——谷玉静展开了交流,围绕目前企业在绩效考核存在的问题、OKR如何助力不同规模企业、如何对员工做出正向激励等问题,谷玉静结合舵舟的实际案例一一作出了解答。

以下为采访内容,经编辑。

 

谷玉静:现在大部分中小型企业都是以“考”为主,考之前没有深度思考为什么要考,所以就会导致两个问题。一是整个公司容易“困在数据里”。公司全员上下都以KPI数据为最终目标,大家不会在公司业务、发展上做深度思考。年终总结时,领导层就会发现,大家的绩效考核似乎完成的都很好,但公司整体竞争力并没有得到提升,营收甚至还会出现亏损情况。

另外一点就是当一家企业过度关注考核时,员工本能就会出现“对抗”情绪,和管理做对抗,和制度做对抗。因为员工会觉得自己的目标过高,很难完成,最终会影响自己的绩效奖金。久而久之,就会出现员工看不到自己的价值,最后选择离职。

还有另外一种情况,公司做激励考核时,员工的工作效率就会很高,一旦停止激励,又回到了“解放前”,最后就是给多做多,给少做少。

 

 

谷玉静:KPI从引进到落地在中国经过了十几年时间,现在并不是说KPI的时代过去了,而是大团队中“工具人”的时代已经过去了。现在的95、00后都不愿在团队中充当“工具人”,他们更喜欢有活力、有创造力的组织。当时代红利退去,整个社会发展速度慢下来的时候,团队组织也会慢下来,所以就到了现在的精细化管理阶段,精细化管理靠一个人是不行的,要靠N个人一起朝着一个方向努力去支撑。

OKR的核心就是“以人为本”,尊重人才。绩效管理是非常“前置性”的动作,而不是“秋后算帐”。在管理上,我们提倡企业采用和OKR较为匹配的CFR(持续绩效管理)用于取代当前的年度评估体系。

最好的绩效管理方式不是以考为主,而是以“激励”为主。将绩效管理前置会倒逼管理层在落地OKR的时候渗透到很多执行层面,比如“日站会”上管理者如何将执行细节传递出来,周会如何开展才能把关键结果信息传递出来。一个持续性的绩效管理,要在软性方面做更丰富绩效管理的体系,无论是精神层面的认可还是物质层面的,比如一对一辅导、有规律性的反馈等。

 

 

谷玉静:不同行业的公司实际情况遇到的情况也会不同,需要结合团队的成熟度、业务等情况来具体分析。

一般而言,初创型公司痛点是缺乏统一高效的“语言”,初创型公司的员工来自不同的组织,大家的背景也不相同,所以对一件事的理解也是不一样的,这种情况下,接受领导信息时候就会按照自己的思维方式去理解,最后信息就会出现层层折损。

如何提升语言的一致性,提升创业效率,把资源投入到现阶段对重要的事情上,OKR的引入就能很好解决这个问题。

中型企业的痛点是如何推倒部门墙,团队之间科学高效的协作,进军下一个市场高地。当公司业务快速发展时,会掩盖管理上存在的一些问题,但积累到一定程度就会爆发。如各部门之间各自为政、聚焦点是公司重点而不是部门重点、如何让信息更好的流通、如何在团队做好人才筛选等。

在OKR制定共创的过程中,企业会很快甄别出哪些员工是真正在思考,哪些在浑水摸鱼,OKR执行追踪是非常紧凑的,分日会、周会、月会,在整个追踪的过程中,非常强调事实和数据,执行一两周之后,摸鱼的人会自动离职,同时也能很快看到每个人才身上的发光点。

大型公司在绩效管理体系搭建上已经非常成熟,他们的痛点是如何发现更多的创新型业务,如何提高年轻团队的产出等。OKR也是可以解决这些问题的,但需要一个过程。一般大型公司实施OKR也会从创新型部门开始,慢慢迭代。

 

谷玉静:积极性反馈(具体行为事实+影响+认可鼓励)

如:在每日站会或者周会上,HR可以对业绩好的员工做出表扬,这样既为其他员工做了榜样,同时员工自己也得到了激励。

发展性反馈(具体行为事实+影响+邀请回应)

如:员工A最近经常迟到,业绩也不佳,一对一时可以询问员工,“我看你最近经常迟到,这影响了大家的开会进展,能说明下情况吗?”(注意语气,避免被误解为指责)

双向反馈(或者360反馈)团队对每个人一个周期内的表现做匿名反馈 ;实施OKR的团队中,绩效管理很重要的一部分就是双向反馈。

目标追踪中缺乏认可机制:鼓励同事间相互认可,建立明确的标准,分享有利于增加认同感的故事,提高认同发生的频率和可获得性,对公司目标和战略的认同。

 

企业在实施绩效管理时要思考两个问题,第一,为什么要考核?第二,要把激烈给到什么样的人?绩效管理并不是“一刀切”,考核并不是人尽其才的唯一方式。在面对95后、00后这些新生代员工时,企业的核心应该是“以人为本,激发团队”,在管理层面,要让人才有发挥的空间,在机制层面,目标上下一致对齐。OKR工作法是一个开源的管理工具,不同的公司会出现不同的OKR落地方式和形式,没有绝对标准的答案,需要企业在践行中不断完善。

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原文标题: 舵舟谷玉静:企业在绩效管理上的“顽疾”,需要00后来治

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