超强模型|私域如何从0-1,1-10,10-100，创造一年5个亿的营收

很多品牌已经意识到私域将成为品牌新的增长点，然而品牌搭建私域的过程并不是一帆风顺，不少品牌的私域还未成型，就已经夭折，很多人开始质疑私域能不能做、值不值得做。但与此同时，行业内也有越来越多的新锐品牌靠私域实现弯道超车，可见私域不是不能做，而是要找到正确的方法，并且坚定地执行。

愈发激烈的市场竞争中，如何才能通过私域杀出重围，实现破局增长呢？艾客邀请了帮助汤臣倍健、惠买集团、朗姿集团等多个品牌搭建私域体系，并实现0~100阶段性跨越的吕游老师，就品牌私域扩盘各个阶段的战略布局进行深度拆解。以下是吕游老师分享实录，Enjoy：

Q1:私域为什么是CEO工程？

从我的整个经验出发，给大家简单解读一下，“为什么说私域是一把手工程？”

“一把手工程”不代表说一定是一把手亲力亲为去搭建私域，实质上是一把手要关注私域，给到私域构建者一定的权力和空间。

第一个方面，我认为私域实质上是一个营销链路重构的过程。以往我们维护用户的方式可能是让导购跟客户交流，这种一般是线下门店。还有一些公司跟用户的沟通方式是通过电话，甚至有些电商公司，几乎不跟客户打交道。

但你要做私域，就必须要跟客户沟通，相当于你整个的用户营销链路都要被重构。

在整个营销链重构的过程中，涉及的东西有很多，比如：我们用什么样的方式去跟用户交流？我们整个团队会不会有一些改变？

我拿朗姿来举例子：朗姿原本都是导购在跟用户打交道，可能80%的时间是在线下，改造成以私域为主后，大部分的导购就需要通过微信去跟用户打交道。

在这个过程中，我们会发现，用微信聊什么？在朋友圈发什么内容？在社群里用什么方式跟客户互动？直播怎么开？这些都不是仅靠导购个人就能完成的。

这时候，原来的组织架构就需要做调整了，或者说整个部门的功能模块就需要再调整了，这个调整的过程是需要CEO或者总经理参与进来的。

第二个方面，我们在搭建私域链路的过程中，产品结构会发生变化。以汤臣倍健为例，他们公私域端的产品是存在差异的，我们想做产品的差异化定制是不是需要CEO同意？只有CEO参与进来，我们才能够对产品端、供应链端做赋能，或者说是有一些这样的权利做赋能。

这些东西实际上都是从顶层去改造的，所以我经常说：“私域并没有多难，但为什么我们总是做不好呢？就是因为我们在这个过程中没有想清楚，私域本身先要做的是顶层的架构，搭建好私域顶层架构后，我们才能够正常的推进和执行私域规划。”

Q2:私域基因和架构这个版块对私域成败的影响

从私域的整个组织来讲，我们只做链路的搭建，这个程度是远远不够的。营销链路的重构实质上只是做私域的第一步，我们要想做好私域，就要对整个组织进行重构。

我先从电商的角度来讲，如果传统电商要去做私域，首先要清楚，原来你通过天猫、京东直接就把货卖了，这个过程是不需要跟用户打交道的，所以你要转型做私域时，第一步就是要跟用户建立沟通。

我们在建立线上用户运营团队时，要想明白：这个团队是直接跟用户打交道的，它的基因跟原来的电商基因完全不同，原来的电商基因是跟货品打交道、是跟数据打交道、跟流量打交道，但这个团队是跟用户做交流，他必须要有用户思维。这件事如果想不明白，你就很难建立出一支完整的基于用户运营的团队。

这样的团队需要哪些基本构成？

首先，要最基本的专门负责加粉的员工，因为加粉是一个每天都要去做的事情。

用户进来后，根据沟通效率划分成两种方式：一种是私聊一对一，也就是我们跟用户的一对一沟通；一种是社群一对多。私聊跟用户的交流比较深，但是效率并不高。社群效率高，但是一对多，个人关系可能没那么深。这个时候如果我们既要做用户交流，又要通过一对多的方式去触达用户，就需要两个小部门做用户维护了。两种方式各有利弊，一般需要根据你的产品实际来选择。

在跟客户的交流过程中，我们肯定要发很多跟客户相关的内容，比如朋友圈的内容、社群的内容，这个时候我们就会需要一个专门做内容的团队。

我们说最小的闭环，就是你最好要有一个负责加粉的、一个负责私聊运营的、一个负责社群运营的、一个负责输出内容的，至少是这4个支点。

至于这4个支点，你在组成的过程中，是通过什么样的团队、什么样的人去组成，那就看公司的实际部署需求了。

你可以每个支点用一个人，也可以每个支点用一个小团队，当然这只是在电商的环境中。我们在跑最小闭环的时候，应该有这样的一个基本团队构架。

如果你要问更大的团队，比如说我把整个私域分为三个阶段：第一个阶段我们叫0~1的阶段，第二阶段其实是1~10的阶段，第三个阶段是10~100的阶段，而且这三个阶段还要分不同的公司形式，电商有电商的组织形式，线下门店有线下门店的组织形式，我们要根据业务的不同去搭建私域团队，然后再去做拆解。

Q3:今天服装行业的私域一般是线下负责还是线上负责？

首先我想问一下：这个服装品牌有实体店吗？如果是有实体店，也有线上淘宝店，那我从实体店的角度拆分一下。

实体店有三种私域模型。

第一种是赋能模型。赋能模型什么含义？就是说真正维护用户的还是导购，我们主要是给导购做赋能。比如导购日常交流的话术，要由专门的业务中台进行完善，包括制定SOP化运营流程、给用户打标签、给用户进行分层等。

这种模式有点像什么？像滴滴打车，也有点像美团。实际操作中，公司需要有像艾客SCRM这样的数字化智能营销系统，利用里面的ADMP等功能搭建一个中台团队。

我们赋能导购，实际上让导购的工作变得越来越简单了，同时他们能够更好的维护用户。因为你有艾客SCRM、CDP这样的系统，总部会掌握更多的整体数据，可以完整的整合自身情况。

像朗姿导购的朋友圈发什么内容，都是由总部决定的。总部每天会更新朋友圈，不用导购自己想。还有整个社群运营的团队都是由总部构建的,总部把导购拉进社群里，通过社群帮助导购互动、激活、留存用户。

此外，朗姿还建立了一个专门直播的私域团队，每周一策划一场直播或者每个会员日做一场直播等等。

第二种是线上线下相结合的模式。线下导购把用户全部引到线上去，在线上搭建一支专门的私域团队维护这些用户。

这种模式下导购的主要工作是加粉和首次转化，导购完成这两个动作后，会有一支线上团队跟进和引导客户复购。

这里有个很重要的点，线上团队和线下团队的绩效怎么制定？绩效一定是既给线上团队又给线下团队的，否则线下团队就会跟线上团队产生冲突。因为线下团队的主要工作是加粉，线上团队的主要工作是用户运维，两个团队要结合起来，才能做好私域。

这种模式的好处在于它随时可以承接其他公域的流量，比如说淘宝、抖音、小红书，这些流量被专门的导购承接，加粉就会变得很轻松了。

第三种是S2B2C的模式。这种模式下，很多实体店本身不是直营的，它有很多代理商，实际上我们整个私域模式是赋能这些代理商。

我把整个私域基本架构给你完善好，比如：你需要直播方面的东西，我就给你直播相关的内容；你要社群的内容，我给你社群的内容；你要朋友圈，我告诉你朋友圈怎么做。

以我之前服务过的壳牌为例，它整个运营模式基本上是【品牌方-家-经销商-直营实体店】。基于此我们品牌方要拿整个模型去赋能经销商，然后由经销商真正去做私域，品牌方本身只做赋能，不做落地。这需要品牌方有赋能的能力，如果品牌方没有，就需要找专业的团队代为运营,这就属于S2B2C。

在我大量接触线上线下团队的过程中，把门店的私域分为了这三个模式，如果你有线上线下门店的话，可以从这三大类中选择适合自己的运营模式。

Q4:为什么企业容易在私域搭建的基建期遇到问题？

企业遇到很多问题的原因，主要在于我刚才讲到的两个重要观点：

第一个观点是营销链路的重构，重构的过程中，加粉、留存、激活、复购、筛选KOC、用户分层、拉群等这些环节最终要形成一个闭环，这是我们整个私域链路层面的东西。我们想要做好私域，这个层面的问题必须先想清楚。

很多公司做不好私域，关键就在于操盘手脑子里没有一个清晰的闭环，私域的每个点都是分散的。我们服务过很多品牌方，私域的效果也都不错，为什么？因为我们不是先完成某个点，而是先把整个链路闭环构建出来，私域从0~1的过程中GMV不是唯一标准，唯一标准是链路有没有跑空。

第二个观点是每个链路在完成的节点上怎么评定？比如吸粉过程中，我们看吸粉率；员工跟客户沟通的过程中，我们看一对一的沟通占比；社群运营的过程中，我们看社群活跃率。

我们先把每一个节点的关键指标定下来，再制定时间线，来测试0~1的阶段大概要有一个多长的周期。

看GMV、看人均单产、看粉丝单产，这些都是第二个阶段要做的事情。很多时候公司做不好私域，要么就是眉毛胡子一把抓，要么就是没有节奏分不清0~1跟1~10之间的区别，再就是营销链路里面包含哪些点搞不清楚。

我们做私域要先把闭环想清楚，把节奏想清楚，把周期想清楚，然后才轮到执行。

Q5:私域从0~1，1~10，10~100，每个阶段要做什么？

品牌方做私域很难坚持下去，做到一半就夭折了，这是因为它没有想清楚私域到底应该怎么做？我们说私域应该是一个战略部署，而不是战术部署。

刘润老师有一篇文章讲私域在一开始的时候，并不会给公司带来特别多的价值。

它跟公域不同，公域一开始是鼓励期，不管你做抖音还是做天猫、小红书，它都会有一个红利期，但是随着大量的品牌方进来,你就会发现盈利变得很困难。

私域属于一开始很慢，因为它不是流量模型，而是一个用户运营的模型。你运营的越好，后期产生的效益越高，它是一个持续不断积累的过程，这个过程中最难的就是0~1，所以我们要给0~1这个阶段充分的时间。

以私域的0~1跟抖音直播做对比，我们会要求三个月抖音直播带货必须打出1:3的ROI，达到了我就继续给你投钱。有时候不用三个月，一个小时的带货效果就可以作为考核，这是公域的打法。但私域我不可能一上来就用一小时做考核维度，因为构建用户运营模型需要时间，我不可能一下子就把它完善好。

我们完善它至少需要3~6个月的时间，这个过程中我们可以用最少的人手去做，也就是我刚才说的最小架构，包括私聊运营、社群运营、朋友圈运营、加粉、内容生产等，然后我们就要去跑私域模型了。

私域是一个不断加粉的过程，一开始的时候你既要去积累，又要去跑粉丝的留存模型，这个模型的周期可能需要3~6个月。尤其是当你的团队之前不是做私域的，那就更加需要时间去理解和适应这样一个基因。

所以我认为大部分的品牌方是死在0~1这个环节的，因为它对0~1这个环节没有充分的认知，也没有给到充分的空间和放权。

这里我还要提到两个关键词——放权和容错，品牌在做私域时一定要充分放权给私域团队，制定很好的容错机制。私域一开始是不断在测试，包括我们去做项目，就算经验再丰富，也不过是跑错的几率比较低而不是0。

我经常说从0~1最该做的是什么？小步快跑快速迭代。

但是这个过程中只要你一卡ROI，项目就会停滞了。因为团队的小伙伴怕犯错，不敢做更多的试错，他不能试错的话，就不能迭代出真正的私域运营的方法论。

所以我希望品牌方把0~1环节重视起来。加粉成本的钱由谁来批？用户进来后，整个维护过程中，有没有优惠的发放，私域团队有没有发布优惠的权利？如果不给用户好处，我们怎么跟用户构建关系呢？团队没办法跟用户构建关系，它就需要一个更长的周期才能够跑明白整个0~1的过程。

如果私域部门不受重视，它实质上就是在死亡线上增长，我把这称为基因吞噬。因为私域部门一开始建立的时候，在整个品牌公司里规模很小，如果公司没有给到部门一定的权力、空间和足够信任，它很可能被原来组织的巨大能量吞噬掉。

接下来是1~10的阶段，我们的运营逻辑进入新的阶段后，就要做出改变了。

为什么？因为你要放大加粉数量，用户数也会逐渐增多，私域整个运营难度也就增加了，这时候就要思考怎么对大量的粉丝进行标准化的运营？

通过标准化运营，我们能让100个粉丝跟1万个粉丝产生的最终价值是等同的。

比如说个人号的SOP、社群的SOP、朋友圈的SOP、只适于直播的SOP、包括团队培养人的SOP，日常运营工作流程的SOP等。只有这些SOP都有了，我们才能够在1~10的过程中让整个团队标准化的运营。

那么在1~10的过程中，我们会把整个运营手段越来越细化，比如说用户分层、用户标签体系、用户分层逐渐细化，会员积分体系也会越来越完善。我们对用户运营的整个策略部分要开始丰满起来，这个过程实际上对我们整个操盘团队的运营水平要求很高。

品牌方跑通了1~10的模型，就要进入10~100的阶段了。

我们把10~100这个过程称之为叫什么？全域引流、私域留存的阶段。

在这个阶段，我们会逐步放开所有流量端口，包括很多原来不做的流量端口，比如：信息流投放、朋友圈付费广告等。

由于流量从不同端口进来的，用户会有不同的运营方式。比如：天猫进来的流量怎么运营？抖音进来的流量怎么运营？抖音里面还分直播进来的流量怎么运营？朋友圈投放进来的流量怎么运营等等。

这个阶段的第一个难点就变成了从各个模块进来的流量怎样运营？简单来说就是，私域团队怎样把多个渠道的SOP都做好？

第二难点就是怎样去培养更多利润、培养更多leader、扩大私域团队，怎样把操盘手的能力培养的更综合？

以惠买集团为例，现在他的私域团队已经达到200人了，这个里边可能有专门管私聊的leader、专门管社群的leader、专门管内容团队的leader，那么这种leader你能不能够培养得出来？只有你有能力培养出这样的leader，从10~100这个阶段才能完成。

这就是我对私域不同阶段的解读。

Q6:一年5个亿的私域GMV是怎么做到的？

讲一年5个亿的GMV就要提到我刚才一直用来举例的惠买集团。我从2019年5月份开始操盘惠买的私域运营，0~1的阶段跑了6个月，然后又用6个月的时间，跑通1~10的私域模型，现在惠买已经达到了10~100的阶段，整个私域团队接近200人，私域会员有120万，每月能完成4000万的GMV，它的人均产能在将近25万左右。

惠买是怎么走到这一步的呢？

首先在0~1的阶段，惠买的老板给了非常大的容错空间和自主权，在团队测试模型阶段，也给到了大力的支持。比如：我们谈到加粉成本这块，老板当时说过要忽略不计，我们的目标是先把加粉做起来；再比如在供应链端老板也给了非常好的支持，因为整个供应链端很多产品是要比电视购物端的产品更有优惠力的。

虽然当时部门只有10个人，但惠买的老板给了很大的肯定。我当时问惠买的老板“为什么你下这么大的决心做私域呢？”他说，整个电视购物都在下滑，所以我们一定要把私域这个事情当战略去做，我们在乎的不是人多人少，我们在乎的是怎么把私域这件事做通。

电视购物的下滑是大家有目共睹的，近几年电视购物受到了像快手、抖音这类直播平台很大的冲击。于是他做了私域的战略布局，并且用半年的时间，跑通了0~1的整个链路。

接下来是1~10的阶段，在这个阶段，我们也是非常扎实地去构建整个团队的基础，包括划分重要部门，像策略团队就是专门做用户运维的策略制定、会员运营的策略制定、裂变的策略制定等相关工作，然后他们会牵头去做整个的用户运营。

有了策略团队之后，又搭建了专业的微信运营团队、社群运营团队、直播团队、内容团队、CRM团队（CRM团队专门负责整个系统端的对接和优化）。

在1~10的阶段我们下了很大的力度去打磨整个团队的完善性，也是用了6个月的时间，把整个团队的完善性彻底打磨完毕。

最后是10~100的阶段，打磨完团队后，就要正式进入快速扩张阶段了，10~100我们只用了三个月的时间，GMV从一个月1000万涨到了4000万。

这个过程中我们会发现，0~1和1~10的过程都很慢，但是1~100的过程非常快。所以我们可以看到打地基的阶段虽然看不见摸不着的，但是没有良好的地基，就没有这样一个好的结果。

今天，惠买已经走到了一个全新的阶段，现在抖音粉丝有600多万，导流进私域的用户有15万左右，这就是典型的先通过电视购物的粉丝孵化一支私域团队，再通过私域团队去承接抖音粉丝，最后向全域发展的例子。

惠买从一个电视购物企业转型成一个电视购物、抖音直播、私域留存同步扩盘的组合型企业，可以说这是整个公司战略和基因上的转型胜利。想要实现一年5个亿GMV的公司可以借鉴惠买的模式进行私域布局。

Q7:朗姿是怎样从0~1的，这个过程中有什么可以借鉴的地方？

朗姿是有线下实体店的，实体店做私域是有一定难度的：

第一，导购本身对私域的认知度比较低。

第二，整个链路体系不清晰，比如会员体系没打通。

第三，门店结构比较复杂。像朗姿有5个品牌，在这些品牌同时运作的过程中，朗姿有600多家门店，其中有400家是直营门店，200家是经销商运营门店，门店结构复杂。同时朗姿还有电商业务，电商业务一年也有几个亿，所以它可以说是线上线下都有。

我们在帮助这样复杂的一个集团做私域时，先用技术手段做了打通。比如说所有导购要全部使用企业微信去跟用户打交道，为什么？因为我们只有让导购换了企业微信，才能够管控整个用户资产。之前朗姿的导购都是用个人号跟用户打交道的，一旦这个导购离职了，很有可能她个号里的用户，我们就联系不上了。

新的导购想接手客户资源，只能根据CRM系统里的客户电话号码，订单信息等，建立联系的难度非常大。企业微信则不同，利用企业微信的离职继承功能，新的导购很容易接手离职导购的客户资源，不仅如此，通过接入艾客SCRM，我们还能看到导购的活跃粉丝，设置自动打标等，我们通过把它原本的CRM系统升级为SCRM系统，做更精细化的运营。

实际上这不仅是私域的布局，也是企业数字化的基础，有了这样一个数字化基础后，我们再从整个团队的层面上做改造。

朗姿每个品牌都有自己独立的作战团队，但是你会发现每个品牌私域上面的人都很少，都只是执行人员，他不会做策略的部分。

因此品牌要重新构建一个业务中台团队，这个团队的人数并不是很多，它主要负责三个板块的工作，一是根据后台数据，制定运营策略的工作；二是整个内容的输出；三是制定各个流程的SOP。

目前朗姿的业务中台团队已经做出了显著的效果，整个导购团队的沟通率越来越高，对用户数据的掌握越来越清晰，并且有能力构建全新的指导策略。

同时团队也会根据指导策略下发相关的指令，比如：团队做了一场活动策划，他们会策划整个活动流程，并且做好工作分配，细分下来有导购推送活动内容到朋友圈、社群、或者一对一私聊客户，中台团队可以通过企业微信嫁接像艾客SCRM这样的数字化工具，监管各个板块的员工是否完成指令性工作。

除了搭建业务中台团队，朗姿还搭建了数据中台，通过数据中台去优化它的算法，很多人工策略会被数字化算法代替。

随着它的算法越来越精准，它就可以做用户的精准运营了，比如：千人千面的优惠券发放，千人千面的内容推送，以及千人千面的服装搭配等，预计明天朗姿整个智能化的数据中台就能搭建起来。

所以我们说整个线下这种品牌方去来做整个私域的话，它实际上是一个不断去完善和不断去构建的这样的一个过程。