Klarna如何走出创业路上的三个至暗时刻

编者按：本文来自微信公众号“沙丘路的毛圈狮子”（ID:sandhilllion），作者：Charlie小太阳，36氪经授权发布。

自从上次写了关于Affirm上市的分析，不少朋友找到我聊BNPL“先买后付”这个话题，其中不免聊到和另一个BNPL标杆公司klarna的对比。无论是从欧洲vs美国公司的不同的战略和文化，还是从钱包vs支付方式的To C vs To B的不同侧重点角度，这两家公司的对比都颇为值得玩味。

今天TechCrunch的付费内容Extra Crunch发表了长达将近一万单词的与Klarna创始人CEO Sebastian Siemiatkowski的独家专访。里面不仅透露了很多Klarna初创过程中的至暗时刻，还首次公开了与Affirm之间的恩恩怨怨。

因为涉及版权问题，我不会在这里过多翻译原文的细节。只是在阅读过程中，有很多信息和观点都让我感触颇深，所以想拿来在这里与“毛圈狮子”的读者们分享，并且聊聊作为一个创业者和投资人的想法。

1. 成本最高的捷径

Klarna遇上的第一个坑，是来自于创始团队的硬伤。首先，由于3个联合创始人都是非技术背景，在2005年公司刚起步时期，技术开发外包给了一个5人团队。

然而，对于这个外包团队的合作方式，双方是存在误会的。创始团队的设想是做出prototype之后，如果增长前景好的话，希望双方可以长期合作。而外包团队是以为做出prototype之后，无论前景如何，都可以拿着37%的股权走人。

暂且先不说37%这个数字对于初创期公司有多离谱，毕竟那是2005年的瑞典，创业团队的股权激励体系远没有现在这么成熟。先就两个团队之间沟通误会这个问题而言，造成的结果都几乎是致命的。

外包团队走后，2006-2008期间，创始团队几乎是在没有CTO的情况下在管理技术栈，这为后来Klarna一直重服务轻产品的短板打下了伏笔，也从某种程度上导致了我在后文要讲到的另一个至暗时刻。

尽管缺乏技术背景这件事，对于华人背景创始团队一般不太用担心，但沟通问题确实是在我接触到的初创团队（甚至是大公司团队）里经常出现的。

很多的思考和决策之前的沟通，大家常常会以为彼此心知肚明，或者碍于面子而没有说清楚，又或者是觉得太花时间，而忽略了把很多重要的思考与决策的逻辑记录下来的这个重要动作。

但最开始走捷径的省事省时间，往往会导致后面更多重复沟通的浪费时间，影响公司快速规模化的能力，甚至是由于重大误解而导致的损失。

2. 听起来最虚的核心竞争力

Klarna成长中的第二个坑，算是引狼入室。在TechCrunch的独家采访中，Sebastian首次透露了和Affirm创始人Max Levchin的一段恩怨。

Sebastian说Klarna在2012年接触Max Levchin时，是因为看上了Max作为PayPal联合创始人的强大背景，想吸引Max来做Klarna的顾问，所以才把Klarna的产品细节和盘托出。

结果一转身几个月后，Max自己做出了一套和Klarna几乎相同的产品，而Klarna的一厢情愿培养出了日后自己在北美市场的头号竞争对手。后来有机会当面对质时，Max声称当年在见面之前自己就有了BNPL产品的雏形，所以不算抄袭。

当然，这只是Klarna的一家之言，所以也不能全信。但是同质化竞争，尤其是内部人抄袭，就算是有知识产权保护或者竞业条款限制，一直也都是一件防不胜防的事。

而面对同质化竞争，大家通常认为的核心竞争力，可能是研发能力、产品能力、或者销售渠道等等，但这些其实都是附属品，而最最核心的竞争力，其实是很多人看起来比较虚的，创始团队对于用户对自身品牌的感性理解。

只有当你的用户在想起你的产品时会引起非常强烈而独特的情感，你的产品才会拥有无可匹敌的竞争力。这点其实是在我成为了创业者这个角色之后才想通的。

之前我在上一些品牌营销课程时，都会按部就班地做一些框架性的思考，比如说经典的“愿景、使命、策略”三分法，或者在elevator pitch中会用到的一些套路等等，但当时我并没有能完全设身处地地以创业者的身份来深度思考，只是觉得我在完成作业。

创业后的一次机缘巧合，与当红炸子鸡mmhmm的创始人，也是Evernote的创始人Phil Libin有过一次交流。才明白这些品牌营销思维套路的灵魂，其实只有一点，就是你想让你的用户产生什么样的情感。

有独特的情感产生的感召力，才能引发核心团队制定正确方向的的决策，才能吸引能产生顶尖研发能力和建立起强大销售渠道的人才加入团队，才能造就苹果、可口可乐这样伟大的品牌。所以尽管听起来虚，但这其实才是“一生二，二生三，三生万物”的道。

如今，Klarna在rebrand之后，侧重年轻人的猎奇心理与设计感，已经成功占据了欧美年轻人在新潮且实用的好品牌中发现折扣和低价支付机会的心智，就连在自己的客场美国市场的下载量都占到了消费类的榜首，BNPL品类的近三分之二。

3. 此“运营”非彼“运营”

Klarna经历的第三个至暗时刻，与之前提到的第一点相关，就是由于早期重运营轻产品而造成的后劲不足。作为为数不多的来自欧洲大陆的成功Fintech公司，而且两者创立年份相近，2005年成立于瑞典的Klarna其实一直被拿来与2006年成立于荷兰Adyen作对比。

其中有两个具体的时间节点：一个是2013年当Adyen宣布已经成功对接了超过50种全球各国的本地支付方式时，Klarna甚至还没完成与德国Sofort的对接；另一个是2015年，Klarna的瑞典老乡Spotify宣布与Adyen全球独家合作。

其实我之前也多次写道，Adyen国际扩张的脚步在国内互联网公司看来其实也不算快了，自2006年创立起，花了6年时间才迈出了跨出欧洲的第一步。

但6年间Adyen自建全栈技术后台，稳扎稳打吃下西欧各大主要市场，并且从第5年起实现盈利，也为后来进入美洲与亚洲市场积累了厚积薄发的平台基础。这需要创始团队有强大的内心和定力。

另外，Klarna早期重服务轻产品的问题，或者是重运营轻产品的另一种表现形式，也是很常见的。尤其是现在国内趁着SaaS风口都来做企业服务领域创业，但往往是披着技术和产品的外衣在做人工服务和运营的实质。

这其中的一部分重要原因是国内互联网市场人工成本仍然相对低，所以把一些本来应该产品化的服务甩给人工团队做，短期来看也是个无可厚非的决策，但这其实和SaaS以产品/平台为企业服务内核的本质背道而驰。

同时，欧美的互联网公司也不全然是像坊间传言的没有运营岗，只是此运营非Klarna早期和大部分国内互联网公司里的运营。比如美国的大学里有一门学科叫Operations Research，虽然名字里有“运营“，但偏重的是研究企业内部的管理和操作体系，比如供应链管理、生产流程管理、线性规划等等。

欧美互联网公司里的运营岗，也侧重的是这类管理流程上的运营，有些还负责协助产品经理谋划产品策略。这和国内互联网圈普遍理解的客服干的脏活累活还是有很大区别的。这种运营可以和产品形成1+1>2 的效应，而不仅仅是在产品照顾不到的盲点里补漏。

尾声

Klarna重要的转折是来自于2012年Skype创始人Niklas Zennstrom掌管的Atomico基金的投资，有了王牌瑞典老乡的撑腰，缺少技术基因的创始团队才得以开始硬气地组建一个顶级技术团队。

其实早在2010年，Klarna团队就接触过Atomico，而且还cold call过红杉资本，但以当时的团队和产品情况，确实很难讲得通Klarna是个适合VC来投资的（依靠技术实现可规模化的）项目。

后来要不是因为红杉碰巧当时开始在欧洲搜寻项目，而同时碰巧因为电子商务的崛起看到了Klarna服务的价值，红杉大概率也不会考虑这么一个低科技的项目。不过这也正是早期投资有意思的地方。

如果是一个更完整的技术团队和技术架构，红杉当年也很难得以独家一口吃下Klarna 25%的股份。是投人，投团队，投产品，还是投愿景？就连满足所有这些条件的优质项目最后都可能垮掉，所以也很难苛求在早期项目有明显短板时做出这么大胆的投资决策。