对话邓良：后疫情时代，企业面临生存大考，如何当个“不倒翁”？德鲁克思想给你支招

进入2020年，我们常常能听到企业倒闭、经营困难的新闻。如果从前我们对“黑天鹅”的认识还停留在概念上，今年“黑天鹅”就真实降临在我们身边了。

根据天眼查发布的《2020年第一季度全国企业大数据》显示，受疫情影响，第一季度，国内关停的企业超过46万家，而实际陷入困境的企业可能更多。在经济下行周期、疫情、洪水等外部环境连续震荡下，2020年对于企业而言，是生存大考之年。

动荡时期，企业应如何求生存？应对变化，企业在经营上应如何着手？

此前，36氪重庆对话了企业管理咨询专家——乡村基、欧文英语、张鸭子等知名企业背后的管理咨询团队负责人，重庆德询企业管理咨询有限公司的联合创始人邓良。邓良及其团队长期致力于研究德鲁克管理思想，并服务于企业。

德询联合创始人邓良

德鲁克被称为“现代管理学之父”，其思想几乎涉及了管理学的方方面面。我们熟知的营销、目标管理、人力资源和知识工作者等许多管理理论和概念都是由他首先提出。世界范围内，很多企业家学习并实践德鲁克的管理思想——英特尔前总裁安迪格鲁夫、微软创始人比尔盖茨、通用电气杰克韦尔奇、海尔的张瑞敏等都深受影响。

在年初疫情较为严重的阶段，邓良和他的团队免费为30多家企业做了义诊。

用邓良的话说，当时的状况，一半冰山，一半火焰。“有做线下零食的，上来就问我们，要不要复工，要不要裁员，要不要发工资。”“也有通过小程序做线上麻将的，他们的业务量暴增，问的问题就是怎么抓住机会。”

在此次交流中，邓良结合自己的管理咨询实战经验，向我们分享了自己关于疫情对企业影响的看法，以及企业应对困难常用的思维模式，包括——

拥有极限思维，对资源预先筹划；

抓住用户，站在用户角度思考；

企业如何管理团队，变化往往从高层开始。

 （以下对话经编辑）

课后合影

一、    唯变者不变

36氪重庆：您觉得此次疫情对企业最大的影响是什么？

 邓良：最明显的影响是群体心理的影响。

谈疫情对企业的影响，我们要区分一组概念，一个是疫情，一个是舆情。疫情是客观事实本身，而舆情是则和用户认知相关。

在中国范围来看，除开武汉，在3月份的时候，疫情就基本得到控制，把武汉算在一起，国内的疫情在5月份就基本结束了（不算输入）。但我们看到，直到7月，大家都还带着口罩。这是舆情带来的，舆情和疫情是不同步的。

我们谈疫情对企业的影响，应该看舆情持续的时间。

6月初，北京爆发疫情，媒体爆出三文鱼案板上检测出病毒的消息，一时之间，大家谈三文鱼色变。虽然最后经过权威专家解读，没有任何科学证据证明三文鱼本身可以感染并传播新冠病毒，舆论慢慢平息。但整个三文鱼市场，连同进口生鲜产业链，都因此受到巨大震荡。

这就是舆情的力量。任何一点“风吹草动”，都可能影响到企业。

其次的影响在于，疫情不会在短时间内结束。

那么，作为企业家必须要适应和病毒长期共存的状态。所谓共存，就是企业要学会在“和平时期”和“战时状态”中切换。现在很多企业慢慢的恢复，相对平稳，也就是所谓的“和平时期”。但疫情一旦再来，企业又会被推入“战时状态”。

对企业来讲，应该思考——在不久的将来，如果今年春节所遭遇的事情再来一遍，你怎么办？

疫情对企业的第三个挑战是，顾客如何看待手中的钱。

一方面，由于疫情带来的不确定性，相比消费，人们会倾向于储蓄、投资。这一段时间，我们看到房市、股市又火起来。另一方面，由于企业经营受挫，员工的收入在下降，对大部分人来讲，“可有可无”的消费必然会减少。

这时候，企业应该去理解顾客的现实，或许在产品上做出调整。

开头我们提到的那家做零食的企业，我给到的一个建议就是，重新组合产品，让价格下沉。目前的餐饮市场，有点存量残杀的感觉。

课堂上

二、多想想最好和最坏的时候

36氪重庆：因此，对企业来讲，在外部大环境不好的时候，是否只能被动应对？

邓良：实际工作中，我发现很多企业家喜欢谈经济周期。

先谈一谈我的看法，所谓的经济周期，大家可能有误解，经济学家说的周期更多的是技术周期：一个新的技术的应用，带来一个行业的发展周期。

我认为，企业家不要被所谓的经济周期局限，企业家恰恰是突破经济周期的人。

某种程度上，经济环境是被企业家塑造的，企业家经营一家企业，本来就是要带着企业突破经济下行周期，这是企业家精神中最宝贵的一点。

36氪重庆：那么应对动荡的外部环境，企业是否有一些模板思维？

邓良：第一个思维我称为极限思维。

企业不要去判断大环境处于宏观经济的高点还是低点，而是应该多想想，最好的情况和最坏的情况。以此来检视公司的经营管理、发展战略做得是否正确。

我接触到很多创业者，他们都太乐观了，往往项目才运作起来，就在思考怎么分钱了。

第二个思维是找出已经发生的未来。

所谓已发生的未来，是指现在已经在发生，但经济价值，还未完全出现，未来一定会出现的事情。

比如，中国的人口老龄化。我们现在已经知道中国的人口老龄化逐渐严重，那么，在未来，必然会带来更多的老年人养老、消费的需求。这些都是“看得见的未来”。

再比如，经历此次疫情，人们对饮食的干净、卫生的需求一下子爆发。接下来，市场上那些小的、杂牌的餐饮机构经营会很困难，因为人们觉得它不干净、不卫生。

企业在做战略规划的时候，必须考虑这些“已经发生的未来”。 

第三个思维是对已经发生了经济价值的领域，进行趋势性的分析。

比如，对于零食类的企业而言，有一种趋势，短期之内是不会变的——中国家庭可支配收入在稳步增加。在过去的10年，这个数据都在增长，那么我们就有理由相信，接下来的一段时间，它还会持续下去，因此看好行业发展。

36氪重庆：具体来说，对那些业务发展处于早期、抗风险能力偏弱的中小型企业，应该怎么做？

邓良：可以从两个维度进行思考。

第一个叫资源维度，就是企业有什么样的资源。我建议企业要对自己的资源进行盘点。

这次疫情对企业的现金流影响是巨大的。我以现金资源为例，我们一直让企业问这样一个问题：假设企业的应付账款（付给供应商货款、员工工资、银行贷款等等）需要提前6个月来支付；而让应收账款（你的客户、用户付给你账款，以及企业的投资收益等等）则延后6个月来收取。

 在这种极端情况下，企业是否还能活着？我们认为企业应该随时问自己这个问题。

 第二个维度叫成果维度。

 德鲁克说，企业要把资源放大为成果。也就是企业要做到6个字：守得住、可拓展。

所谓守得住，就是在自己的领域里，无论竞争对手如何打过来，都守得住。假设，你所有自认为的优势都可能被竞争对手复制，你怎么办？

 一家做幼少儿英语的机构，做了类似的分析：他们假设自身所有的优势都可以被对手模仿——自主研发的教材被模仿、培养出的老师被挖走等等。灵魂拷问后发现，尽快将更多高势能顾客的小孩纳入学校，利用“转换成本”来构建自身护城河对他们来说是机会。于是，团队对自己的目标、运营、管理做了较大的聚焦，几年下来，取得了不错的效果。

企业在思考战略的时候，尤其是中小企业，应该多看看外部，看行业的格局、看竞争对手，寻找到差异化。

所谓可拓展，就是找到企业的最大机会，思考如何把市场做得更大。

我们至少要站在中国市场的角度思考我是否还有更大的机会。一家利用区域心智优势的餐饮机构，要思考我如何利用地方特色的优势走向全国。

拓展要基于自己独特的知识，回答“我究竟擅长什么”。

36氪重庆：企业从这一步到下一步的关键点是什么？

邓良：那就是必须回答，现在做的这一步和下一步的关系是什么。

课堂交流

 三、多站在用户的角度思考

36氪重庆：一家企业，如果遭遇困难了，具体又从哪些方面找突破点呢？

邓良：企业必须首先回答，顾客是谁。

这个问题看似轻巧，其实很难回答。

年初疫情比较严重的时候，按照规定，如果楼栋里发现一例新冠疫情，这栋楼马上就封闭了。接下来的14天，这栋楼的物资由社区统一配送。这时候对企业来讲，“顾客是谁”就发生改变了。

在楼栋封闭前，人人都是消费者；在封闭之后，买什么就是社区决定的了。

这个时候，企业主可能就应该考虑产品如何进社区。之前我们讲疫情对企业的影响时说，企业要适应在“和平时期”和“战时状态”切换，其中一个思考维度就是经常问自己，“顾客是否发生了变化？”

年初，我们建议一些做餐饮、零售的企业，尽可能的去服务当地医院。大米先生疫情发生后，很快地复工，在武汉给雷神山、火神山医院供餐。做出这样的决策，不仅仅出于品牌的考虑，更重要的是，在接下来的一段时间，由医院开始，可能会带动社区用餐、政府用餐等其他团餐的需求。

第二，企业要知道顾客到底在购买什么？

也就是，企业要知道顾客怎么来看你的产品、用你的产品、又把你的产品和什么产品做比较？

按照德鲁克的观点，一个产品对顾客来说只是一种工具。在顾客眼里，你的产品一定只是众多选择中的一个。

这里强调一下，用户把你的产品和谁比较，你和谁才是竞品关系。

我经常在课堂上讲一个例子。

我问老板们，一个茶馆的竞争对手是谁？很多人会回答是旁边一个茶馆。其实不准确。因为茶馆提供的是休闲、商务、接待等等这样的功能，所以在消费者眼中，一个茶馆的竞争对手可能并不是另一个茶馆，而是咖啡馆。

第三，给顾客一个选择你而不选择其他的理由。

欧文英语给出的理由是，在重庆19年，18万家庭的共同选择；乡村基给的理由是方便、卫生、性价比。

那么，其他公司呢？相比欧文、相比乡村基又要给出什么理由呢？

实际上就是产品的差异化价值在哪里。还是应该从用户的角度思考。

课堂上

四、改变从高层团队开始

36氪重庆：随着市场的震荡，企业团队也会有一些震荡，困难时期，我们应该怎么看待团队管理呢？

邓良：企业在谈内部管理的时候，往往习惯分开来看，战略是战略、管理是管理、团队是团队，但是企业管理应该是一个整体。

正如我们出去吃碗小面，我才不管店里面从哪里来的，厨师是谁，服务员又是谁……我购买的是这家店呈现出来的产品+服务。

我们谈团队管理也一样。

很多人乱学，看人家海底捞不考核员工的销售利润，他也不考核。

 海底捞不考核员工的销售利润是因为，海底捞认为带给顾客的最大价值是服务，所以他招聘员工的标准是，谁能把顾客的服务做好，谁就能成为员工。那么在管理员工时，它就认为销售和利润一旦考核店长，可能不利于店长做好服务。同时，他们认为一个店的利润，是与选址、装修、服务、菜品等各种元素做出来的，而不完全和店长相关。

 所以海底捞采用神秘顾客的方式考核店长、服务员。

 也就是说，海底捞管理团队的方式，和它的事业方向是一致的。

 所有的团队管理都不能脱离事业方向。

 36氪重庆：具体来讲，企业团队管理上容易陷入哪些误区？

邓良：最要命的是很多企业家认为企业是自己的。

这会有三个弊端。

第一，企业主容易独揽大权，决策权非常集中。

第二，会给员工带来不好的感觉，员工会觉得，我到企业来只是来打工的，我是来赚一份收入。

现在股权设计是一门很火的课，就是让员工成为股东来激发员工。但在员工的管理上，这不能解决实质问题，只是一个分钱的方法。管理最重要的是，让员工明白企业的最大机会在哪里，管理者和员工一起来抓住最大机会。

德鲁克说，企业用人所长，要事优先。也就是，管理上激发员工利用自己的长处为事业做贡献，才是理想状态。

我在大米先生跟管理者讨论过一类员工的管理：收盘员大妈。他们工资较低，文化不高，工作还挺枯燥，怎么管理呢？

大米先生追击了大妈们的长处。他们发现大妈有两个长处，首先，大妈们在收盘时，能观察到盘子哪些菜剩的多、哪些菜剩的少，这是一个很重要信息，所以大妈们在服务的同时，就担负起了信息传递员的角色。其次，大妈这个资源通常比较热情，很愿意去跟年轻人交流，他们就把大妈变成跟顾客建立关系的资源，那大妈们也可以在微信群里和顾客聊聊天。

第三，一人当家的状态，企业很难培养人才。

我们之前讲，企业要做到可拓展，企业拓展得靠人才呀，不让员工思考，员工如何独当一面。当然，放权给员工、让员工思考、扁平化管理，都必须和企业的事业目标一致。

德鲁克先生说，企业一旦成立从法律上来讲是企业家个人的，但站在社会的角度，企业是社会的。

除此之外，缺乏高层团队也是中国企业的普遍现象。

大家一谈企业管理，就喜欢谈中层管理、基层管理。德鲁克思想很强调高层团队的管理——除了创始人，有没有一两个搭档，长处跟自己互补。

德鲁克认为高层团队是承担企业绩效很重要的角色，他认为没有高层团队，企业是很难长大。

这里的高层团队不是指职位。而是指，企业制定了战略方向后，通常会把要事分解出来，谁承担一件要事，谁就是这个事业的高层团队成员。

因此，这个人就要对这件要事负责，并拥有决策权。也许这个人职位本身不是副总，甚至他只是个普通员工。

企业的改变往往是从高层团队开始。

36氪重庆：此前在做义诊时，您提到有的企业上来就问要不要裁员，您怎么回答的呢？

 邓良：总之，最反对一刀切。

有些公司的裁员操作让人窒息，比如公司要裁100个人，就能过成本基准线。于是各个部门把任务分摊下去，按比例报人。

裁员的问题，首先要看市场机会。

疫情期间，线下实体有一些困难，但是线上服务、到家服务的需求爆发。有的教育培训机构让老师核酸检测后就上门授课，也有很多线下餐饮转战外卖、零售领域，总之先让员工动起来了。一旦业务开展得好，团队面临的问题，不是裁员而是招人。

然后，再来看内部。确实因为业务调整，公司有一部分冗员，我认为必须到这一步才能裁员，并且必须要合法。

遇到困难，企业经营者应该更多去挖掘机会，而不是动不动就裁员。人力资源也是企业不可或缺的资源啊。

 结语：

做企业就像考试，有时候卷子忽然变难，弯道超车的机会来了。

能扛过去，对手会少出一堆，剩出一片市场。

如果你还在赛道上奔跑，不妨化忧虑为执行，看看上面四种经营思维。