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生命周期各阶段的crm策略

36氪企服点评小编
2021-11-30 16:30
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本文介绍如何通过全生命周期CRM交付法,来构建数字化时代CRM成功交付体系。生命周期各阶段的crm策略按投入周期管理、项目过程管理、推进和落地管理来进行拆解说明。

如下图所示,一个完整的全生命周期CRM交付法分成7个阶段:规划阶段、交付阶段、上线第一年、上线第二年、上线第三年、上线第四年、上线第五年。持续大约6左右。下面所有的预算是指人工费用,不包括硬件购买、版权购买、云服务租赁等。

杨峻:构建数字化时代CRM成功交付体系—全生命周期CRM交付法

Figure2 投入周期管理

1、投入周期管理

  • 规划阶段:不建议把规划和交付一起做,建议启动一个独立项目。因为一旦和交付放在一块做,项目经理考虑的主要就是控制项目范围,保证项目按时上线,而不会去考虑业务价值。如果担心规划的内容在交付阶段无法落地,可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段,把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的10%,一般2到4个月,可以分成4阶段付款:预付30%,诊断和高阶规划 20%,详细规划和培训资料 30%,交付阶段的功能需求设计阶段20%。

  • 交付阶段:交付阶段是所有做CRM公司最擅长部分,基本上每家公司的方法和步骤大同小异。建议这个阶段开发上线必要功能和短期能提升业务价值功能,其他功能放在之后5年持续提升。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的30%,一般6到12个月,可以分成4阶段付款:预付30%,功能需求设计 20%,用户接受测试 20%,上线稳定运行1到2个月:30%。

  • 上线第一年:基本上所有CRM项目上线第一年付的费用都非常少,有的甚至第一年免费维护。可能很多公司认为CRM上线第一年应该是最稳定的时期,不应该多付费。这是非常不明智的!CRM项目不是装修,其实往往CRM上线后第一年,甲方才真正开始了解CRM,才开始思考如何改进来产生业务价值,这时你不投入了,效果会很差。这个阶段才是CRM真正产出的阶段,我们一定要多投入。建议上线第一年预算投入占完整CRM周期投入的15%,也就是CRM交付你花了400万,那上线后第一年请准备200万。其中15%的5%用作:每月运维费用,按季度或月付;15%的10%:需求变更,按开发量付。CRM上线后,我们除了系统运维,还要有业务运营,即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出,这一块费用很难估算,笔者建议采用对赌形式。大家把业务价值量化,按产出的比例分成。所以笔者写了X。X:按运营业务产出分成,按月。

  • 上线第二年:建议上线第二年预算投入占完整CRM周期投入的10%,其中10%的5%用作:每月运维费用,按季度或月付; 10%的另5%:需求变更,按开发量付。CRM上线后,我们除了系统运维,还要有运营,即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出,这一块费用很难估算,笔者建议采用对赌形式,大家把业务价值量化,按产出的比例分成。所以笔者写了X。X:按运营业务产出分成,按月。

  • 上线第三年:上线第三年算是一个中期改版,我们需要多投入些。建议预算投入占完整CRM周期投入的15%,其中15%的5%用作:每月运维费用,按季度或月付; 15%的另10%:需求变更,按开发量付。CRM上线后,我们除了系统运维,还要有运营,即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出,这一块费用很难估算,笔者建议采用对赌形式,大家把业务价值量化,按产出的比例分成。所以笔者写了X。X:按运营业务产出分成,按月。

  • 上线第四年:建议上线第四年预算投入占完整CRM周期投入的10%,其中10%的5%用作:每月运维费用,按季度或月付; 10%的另5%:需求变更,按开发量付。CRM上线后,我们除了系统运维,还要有运营,即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出,这一块费用很难估算,笔者建议采用对赌形式,大家把业务价值量化,按产出的比例分成。所以笔者写了X。X:按运营业务产出分成,按月。

  • 上线第五年:建议上线第五年预算投入占完整CRM周期投入的10%,其中10%的5%用作:每月运维费用,按季度或月付; 10%的另5%:需求变更,按开发量付。CRM上线后,我们除了系统运维,还要有运营,即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出,这一块费用很难估算,笔者建议采用对赌形式,大家把业务价值量化,按产出的比例分成。所以笔者写了X。X:按运营业务产出分成,按月。

CRM在5,6年后需要重新规划和设计,以应对新的商业环境和业务需求。所以这个5,6年的CRM生命周期结束后,我们再开启一个新的CRM交付周期。

2、项目过程管理

杨峻:构建数字化时代CRM成功交付体系—全生命周期CRM交付法

Figure3 项目管理过程

如上图所示,全生命周期CRM交付法由3个阶段组成:

1、规划2、交付3、上线系统运维和业务运营。

  • 1、在规划阶段就要定出可量化的业务价值指标:比如销售额提升,销售周期缩短,成功率提升等。
  • 2、为了保证规划在交付阶段可以落地,可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段,把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。
  • 3、CRM上线后需要始终监控系统运维指标和业务运营指标,一旦偏离需要马上纠偏。
  • 4、业务运营付款方式建议对赌方式,根据业务提升产出的量化价值按比例付款。

下面介绍项目管理的三个阶段:

规划阶段

如前面建议的一样,规划和交付最好分成独立的2个项目。因为只要是合在一块,那项目经理就会以少做功能,准时上线为基本原则,不会仔细考虑怎么做会提升业务价值。

杨峻:构建数字化时代CRM成功交付体系—全生命周期CRM交付法

Figure4 规划阶段

上图是规划阶段介绍,重点如下:

  • 规划阶段重要分成4个小阶段:1.问题诊断 2.高阶规划 3.详细规划 4.培训和推广;

  • 规划阶段的主要交付物包括:问题诊断报告,高阶规划报告,详细规划报告,培训手册,管理表格等;

  • 规划阶段交付物包含的主要内容包括:问题清单和建议,新模式、新业务和新创新突破点建议,组织、岗位、考核、四级流程等设计,培训学习内容,管理内容等;

  • 其他:为了确保规划可以落地,建议规划阶段核心成员参与交付前期阶段,把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。

交付阶段

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Figure5 交付阶段

如上图,是CRM交付阶段管理方法示例。交付阶段基本上是目前所有CRM公司的强项,而且管理方法也经过了20多年的实践,所以笔者不做过多介绍。

系统运维和业务运营阶段

系统运维:CRM上线后如何做系统运维,如何一线、二线支持,如何优化迭代,这些是非常成熟的,笔者不做更多介绍。业务运营:CRM上线后,如何做业务运营,如何对赌,这块很难有具体模型和公式定义,主要看甲乙方的信任和魄力,一切都得尝试中。不过笔者提2条建议:

  • 一般来说,乙方大公司很难按对赌协议去做业务运营。因为对赌协议中回报很难评估,那就对乙方存在很大风险,所以合同审核过程中乙方法务难以通过。

  • 如果要做业务运营和对赌,可以由甲方有闯劲、愿意承担风险的人员进行,也可以在市场上找资深的独立顾问承担。

3、推进和落地管理

CRM推进和落地管理主要看项目组织。传统CRM项目管理主要由项目PMO承担。如果是要求系统上线,PMO管理没有问题;如果要产生业务价值和持续业务运营,只是PMO项目架构就不太适应了。

杨峻:构建数字化时代CRM成功交付体系—全生命周期CRM交付法

Figure6 CRM项目组织建议

如上图,针对数字化时代全生命周期的CRM交付法,为了能产生业务价值,笔者建议增加如上组织:

  • CRM指导委员会:如果要想产生很大业务价值,没有最高层的关注和推动是无法成功的。所以建议本委员会由公司总经理,CRM覆盖业务的一把手(如销售一把手或服务一把手)和CIO组成。这个委员会的目的就是了解最高层的期望和反馈,得到最高层的首肯,在集团内达成共识。在规划阶段建议2周左右一次会议,在交付和运营阶段可以1到2个月1次。

  • 业务推进委员会:由CRM覆盖业务的一把手(如销售一把手或服务一把手)组成,负责协调各种资源,以便把CRM涉及的各种变革和创新推进和落地。

  • 业务落地组:负责具体执行业务变革和落地创新措施。

  • 业务运营指标监控组:负责CRM上线后的所有业务指标的评估和监控。

  • 业务提升运营组:这个组就是前面说的负责CRM上线后持续运营,通过对赌,产生业务价值的团队。

(本文来源于:杨峻 - CRM咨询,《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书作者。微软资深数字化转型专家,曾任海尔全球服务数字化转型和信息化建设总负责人,IBM GBS 客户关系管理数字化创新解决方案中国区总负责人,世界上第一个BS CRM平台产品-Siebel 7.0核心开发工程师之一,北大讲师。)

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