盖雅章新波：如何搞定全球500万劳动力管理

编者按：本文来自微信公众号“GGV纪源资本”（ID:GGVCapital），作者：创业内幕，36氪经授权发布。

在一个员工数量以万为级别的巨型工厂内，或是像零售和物流行业这种海量员工分散在城乡各个角落的场景下，每个员工什么时间在都做什么？哪里人手不足谁又无所事事？明天的订单怎样分配人员和工作才更加合理？

面对这些直击管理者痛点的问题，在过去几十年，产业野蛮发展的过程中很多企业拍拍脑袋就决定了。然而到了信息技术成为生产力的数字化时代，这些问题都在盖雅工场得到了更加细致完善的解决方案，甚至还借助国内制造业积累的劳动力管理经验，把它成功带到了海外。

“劳动力管理，盖雅搞得定。”

今天我们请来的这位主角就是大名鼎鼎的盖雅工场的联合创始人兼首席执行官章新波，以及GGV纪源资本管理合伙人Eric徐炳东，一起来看看盖雅是怎样用软件搞定各行各业复杂的劳动力管理，同时又顺利出海占领国际市场的。

Lily:

本期我们请到的嘉宾特别有意思，他是亚太地区最大的劳动力服务公司——盖雅工场的联合创始人兼CEO章新波，Simpson。

这期我们要讲一个大家可能既熟悉又陌生的话题，叫劳动力服务。就是给蓝领、灰领这些在中国为GDP做出巨大贡献的一批劳动者提供服务的一个平台，我们先请Simpson做一下自我介绍以及介绍下盖雅这家公司。

章新波：

我是章新波，我在09年和4个小伙伴一起创立了这家公司。这10年中我算一个创业的老兵，又算一个创业的新手，因为这是我第一次创业，一不小心就坚持了10年多的时间。中间也面临着一些转型的状况，但确实很有意义。

我们从事劳动力管理的服务，我们在做的一个最大的事情就是，我们看到中国的转型，劳动力的成本优势要向劳动力的效能优势去转型。这是不管单个的公司或者某个行业，甚至整个国家都面临的一个战略问题。我们认为在这个领域中一定有数字化的工具能够产生巨大的赋能力量，所以我们在做的这个事情就是要帮助企业做劳动力的数字化转型。我们提供这个工具能力，这就是盖雅在做的事情。

盖雅这10年，目前有国内外中大型的企业客户一千五、六百家，覆盖的员工数量超过500万，涉及24个国家和地区，也是国内少有的能把管理软件走到海外去的企业之一。工具类软件走到海外去很容易，但管理类软件真正走到海外去并落地的其实很少，盖雅是其中一家。

Lily：

其实中国的基础设施，特别是像计算机软件这一块是起步比较晚的。您怎么想到做全球市场的？

章新波：

早期其实是被动式。因为中国的企业在出海，盖雅有大量的制造业客户，还有一些世界500强的客户。一类是制造业的客户，他走到海外去，到越南、到泰国去建厂的时候，他考虑第一个问题是我在越南投资了一个1万人的工厂，这些人怎么管？我要把中国的管理经验带出去，所以一定要把中国的管理软件也带出去。

我们客人当时告诉我一个很有意思的话题，他说很难想象我在越南当地买一套越南软件来管我当地的工厂是个什么逻辑。我在中国已经把盖雅用得很好了，就把这个直接就带出去，这是一种状况，我们被动地跟着客户出去。

第二类是大量的世界500强的外资企业，我们把他们中国的团队管理得也非常不错，他在做亚太或者是更大范围交流的时候，就把我们作为供应商之一提上去，跟海外的厂商进行一下对比。我们也是能够胜过这些海外供应商的。

在其他的管理领域，中国的管理经验不见得是全球最先进的。但是在劳动力管理这个领域，中国绝对是最颗粒化、最细致、也是最先进的。我们面临的复杂情况比海外要严重得多。所以在这块土壤上诞生的劳动力管理软件，自然而然就具有相应的领先性，这种领先就赋能在我的软件里了。

另外，海外市场的客人也会拥抱这种理念。比如说我是做财务软件的，国外的客人会不会买一家中国的财务软件，考虑的其实不是中国的财务软件好与差，而是考虑中国的财务的制度跟体系是否优于海外。买一套劳动力管理软件，也不是买软件本身，而是考虑中国劳动力管理的水平是不是比海外要强。在东南亚、在日本、韩国以及一部分的欧美，他们也认可中国在劳动力上管理的实践的复杂程度和先进性是优于海外的。他们相信在这块土壤上诞生的软件能解决中国最复杂的问题，那么解决海外的问题轻而易举。

实际状况确实如此，我们到海外去以后，在系统上增加的最多的内容不是一些功能上的内容。最终我们解决几个问题就是语言、时区和币种，这几个是海外的特殊性。但其他的一些政策、逻辑、规则，我原有的功能都可以配出来，反而还要砍掉一部分功能要去适应海外市场。海外不需要这么复杂，不需要这么多的应用。在我看来在部分的海外国家我们有点降维打击。

Lily：

您在出海的过程中有没有遇到什么有趣的故事？

章新波：

其实有时候在我们眼里不见得是有趣的，但事后回想可能是有趣的过程。比如我们刚才说语言的问题，英语、法语、德语、日语、韩语这些相对好解决。有时候遇到小语种，比如泰语、越南语，在国内我没有这样的人才团队，找第三方的团队要做到符合软件要求难度是很大的。

因为我们的产品是面对最终端的一线员工的，一线员工要让他看英语很难，一定要是当地语言。我们最后创新的方案是在这个地方跟客户共创，我们把这个平台设计好，把语言包变成一个逻辑和编辑的一个平台，客户可以随时在他上面形成他们想要的语言包。

我们把中文、英文、其他都放在那里了。如果你要泰语，有一个初始的版本，我可以在上面继续修改成他想要的东西。这个时候你会发现不同的版本展现的结果就符合客户最需要的内容。

同时对于我们产品来讲是更完善了。原来我们翻译好了，但没法验证准确性，供应商说我们翻译好了，但是准确与否持保留，保留到多少百分比不知道。

另外一个就是我们的同事真正出海时遇到的挑战。我们的产品还需要一些现场交付，所以当我们国内的同事们真正跑到印度、日本、韩国以及东南亚各个地方去实行交付，是我们在早期面临的巨大挑战。

我们不是一家国际化的公司，就是完全本土的创业公司。很多（海外客户）公司是第一次出货，过程真的是磕磕绊绊，最后发现还是要靠能力、靠最后的实现效果来征服客户。我们当时还是遇到一些抵触的，比如说语言的不同让客户对我们产生质疑。我们这些同事花了很大的精力跟心血让客户满意，最终结果都还挺好。我们确实付出很多，但是也积累了很多的经验。

现在我们有了真正的海外团队，这个团队虽然人不多，但是各种语言的人才都有。很难想象在一个创业公司里有日语、韩语、法语、德语的团队在那里，而且能够7×24小时给客户提供值班的服务。

Lily：

做人力资源企业服务这事儿其实是一个又复杂、又不怎么赚钱、又艰苦的行业。当时您为什么要进这个赛道创业？

章新波：

早期的时候确实是做生不如做熟。在创业之前，我的从业经验一直在人力资源软件赛道上，后来发现中国的人力资源软件赛道需要一个大的突破，因为中国的人力资源软件或者整个的管理软件都不怎么赚钱，都有很大的一些问题。

我们当时看到的是整个生意模式，或者说商业设计实际是有问题的。所以我们第一波做的就是要改变这个状况，我们当时设计了两个商业模式的变化，第一个是坚持去收维护费（maintenance），中国大量的管理软件那时候是不收，或者收不到的，这导致每年都要找新生意，所以规模都长不大。2016年以来，我们把生意从过往的一次性售卖授权每年收维护费的模式，调整成每年按照员工数持续收年服务费，这样就与客户的关系更加紧密，也能持续地对产品迭代持续为客户增值。

第二个内容，我们把软件模块从按套件变成了按员工。我的逻辑是跟着客户一起成长，来配合员工数的变化，这就形成了共赢的一个状态。所以虽然这是在创业早期的一个战略定位，但给了这家公司活下去很大的一个基础。我们在服务每家客户的过程中，他可能开始规模很小，我在长大他也在长大，我们其实一起在长大。每年维护费的变化也能够让我们有非常稳定的现金流。到了一定阶段以后，我们看到的一个地方在于改善的空间，我们越来越看到市场的巨大性。我们切到了人力资源，再往下切切到了劳动力这块以后，会发现瓶颈不在于要限于制造业或者哪个行业的企业数量，更多的是员工的数量。

你会发现中国有大量的劳动者处于刚才说的以劳动力成本作为优势的模式当中，在这样的运行中给它一个更好的数字化工具，能够使它在效率上得到巨大提升。大量的公司都很认可的，尤其是大型的企业。所以这样的话我的天花板就不再是企业数量，而是员工数量。

中国劳动者的数量是非常巨大的，城镇四五个亿的劳动者数量落到我们这个领域的从业人数在1~1.5亿，这是最保守的一个估计，如果把行业再扩大，可能还会再增加。所以为一个亿以上的员工提供持续的稳定服务，就是我的能力所在。而且这能改变这些人的效能，让他们赚到更多钱，让企业省下更多钱，是一个非常有意义的事情。所以我觉得我们这个团队使命感还挺强的，我觉得我们做的是一件利国利民的大事。

Lily：

我想问问Eric，其实我们也看过一些人力资源赛道的机会。但是像盖雅工场这种针对大型企业蓝领管理的，看起来是一个极复杂的SaaS，您当时怎么发现盖雅这样一家公司的机会的？

Eric：

刚才章总已经分享过了，在劳动力管理这方面，其实中国已经走在全世界最前面，因为中国制造业本身是走在最前面的。所以其中的本土化、数字化、在线化这些问题都需要逐步被解决。

第一点，回到市场本身，这是一个巨大的市场，但是我们从改革开放初期到现在40年发展过程中，在大量的数字化和在线化还没有形成之前，这块还是比较粗放式经营。企业里面有两个词，开源和节流。我们经过过去40年一路狂奔之后，节流变得越来越重要。

如何进行精细化的运营和管理？第一步就是要数字化。今天工厂怎么去实现数字化？这里面最大的一个成本，除了物料的成本就是人力资源成本。物料其实很容易掌控，因为有ERP这个软件已经解决了这个问题了，但是我们的员工到底够不够？有没有人是懈怠的？有没有人是超负荷的？有没有人是在打酱油？这个事情我们压根就不知道。每年年底做预算的时候，所有的部门都会说我的人不够，没有人会说自己人是多的。但是人到底够不够？到底是不是富裕了？是不是有人没有满负荷运转？这个只有通过软件才能知道，这是第一点。

第二点的话就是市场。我们用美国的市场来参考。美国的制造业现在没有中国大，但是美国在HR SaaS里面有很多家百亿级美金以上的公司。回过头来看中国这么大的制造业中心，是全世界30%~50%制造业的中心，中国今天有什么样的大型的 HR SaaS公司吗？我们才刚刚起步。所以这两个一结合来看的话，一个是企业需要；另外这个市场能够催生特别大、重量级的公司。所以我们认为HR SaaS，特别是今天我们聊的劳动力管理，这个行业市场一定会孕育一些非常大、重量级的公司。

Lily：

您刚才提到其实过去这个赛道是没有一个标准的，人力资源这一块没有科学管理起来，在盖雅之前这些蓝领工人是怎么被管理的？

Eric：

我觉得章总可以进行更多的分享，但是据我们在这次投资之前的考察来看的话，过去很多管理是非常粗放的，我们叫预算制。虽然说我们今天有业财一体化，很多其他的SaaS软件也在帮助企业做好更好的规划，但是里面一些最基本的预测，其实还是拍脑袋的。比如在工厂里面，我如果去年做80亿的销售额的话，很容易假设成去年80亿对应80人，那么今年100亿就对应100人，这是拍脑袋拍出来的。今天的自动化率、数字化都在不停地提高，专业的分工也在不停地加强，真的是完全是线性的吗？大家都知道制造业一定不是完全线性的，完全线性的话就没有规模优势了，所以这是我们的理解。

章新波：

我再补充一点，我们为什么把盖雅叫做劳动力管理？我们确实属于跟人力资源密切相关的一个领域，但是我们又想和人力资源做一个衔接。我们定位是人力资源跟运营的一个连接，这是盖雅的一个核心定位，包括我们软件的架构，市场的宣传，以及给客户的价值。

如果从人力资源维度来做这个事的时候，就刚才的问题，用半自动甚至手动就可以解决了。因为在中国以月作为核心的薪酬体系和人力资源管理的体系下，在月底把工资发出去，剩下就是运营的事情了。HR其实没有很好的决策权，到最后就开始博弈了。HR说我每年给你招这么多人，怎么又人不够，到底是什么原因？不知道。盖雅做的事情就把它透明化。最近我一直在问我们一些客人几个问题，我一层层往下问，看能回答到哪个层面。

第一个问题，你们公司有多少人？他说我知道。

第二个问题，你们公司现在在岗有多少人？开始有人不知道了。甚至大部分人都不知道了。

第三个问题，今天截止到现在，你应该支付的工时成本是多少？不可能知道。

第四个问题，支付的成本当中有多少是在你预算内的？有多少是你预算外发生的？没人知道。

第五个问题，意外是发生在哪些门店，哪些车间？也没人知道。是怎么发生的？发生到哪里去了？是被哪些东西占用了？其实是一层层切下来的是一个很重要的运营指标。最终它其实是可以拿到这些数据的，但是数据的时效性非常差。好一点的以周为单位，今天拿到上一周的。大部分的情况下只能拿到上个月的。但在市场的极速变化之中，决策的质量会明显下降，因为你是基于上个月甚至更早的季度数据来做出的管理决策。

我们把这个事情完全透明化，就能去判断未来的合理性，以及开始做优化。做到一定程度以后优化什么？刚才二位也提到了，比如今天有320个人上班，请问为什么是320个人？为什么不是315个人或者330个人？为什么是这320个人？为什么这20个人或者这50个人在家休息，今天不用来？到底谁来是最合适的？原来传统的模式靠什么来判断？经验，模板，甚至靠责任心。一线管理者责任心好，安排就井井有条，帮公司省成本、提高效率，把人匹配得好；如果责任心差，他就看彼此的关系。多加7、8个人就够了，但他非得派10个人，成本就增加了。如果说你公司只有5个、10个这样的一线管理者，每个人管20个人，加起来管个200-300人，这是容易的；但如果你们这家公司有500个分支，你需要500个一线管理者，每家门店管10个人就是5000人，你如何保证这500个店长能够管理一致、能够贯彻总部战略？

你很难招到500个非常靠谱的店长，这一定是培养起来的。所以你一定需要工具，不管店长的基础怎么样，只要按照软件或者这个工具执行，一定保证你先到80分。店长的经验好、责任心好，可以干到90分、100分。如果经验差，是个新手，也没问题，上来就是80分，而不是像原来一样在半自动或手动的状况下，有人50分，有人100分，落差特别大。

Lily：

听起来差距是非常大的。上不上软件对于整个管理效率和成本的节约是有非常大影响的。您有没有什么成功的案例可以给我们分享？

章新波：

有很多。刚才说开源节流。因为这次的疫情，从去年开始到现在我们很多的客人整个的观念的改变是非常大的。中大型企业到最后一定是节流的效率非常高，疫情催化了这个事情。当你的生意受到巨大影响甚至停滞的时候，支出的成本就在那里，中大型企业的老板回头一看，全是因为人力效能太低。

在早期的时候人力效能的排名没那么高，可能排在第7位、第8位，甚至第10位，前面是品牌、战略、财务、供应链、销售等等。有时候老板就把这个东西甩给HR老大去管了。但疫情发生的时候，前面的收入在急剧下降，后面人力全是成本。老板就会想如何去提升这个事情。这其实是他发现人员规模到一定程度了，稍微一个小动作，降本增效就很明显。我们再具体一点，一个是直接的成本变化，一个是间接的变化。每家公司每个人每月能不能省一个小时？有可能是磨洋工造成的；有可能是误差造成的；有可能是由咱俩关系疏近刻意安排的；有可能甚至是吃空饷造成的。所以每个人每月省下一个小时，好像很容易实现，但是动手做发现其实很难。

现在一个中国基础蓝领或者说一线员工的工作时薪起码是20块，加班的话就30块，加上各种运营成本40~50块。一家公司1万人，一个月就多支出了40~50万，一年就五六百万。而这只是个最小的、基本功能的保障。

这种类型东西我还有很多，比如说排班的优化。我们原来很多客户看到明明可以派10个人，店长非得派12个人，来了就得给钱，人在那就聊天。这就是源头问题。

Lily：

国外是怎么解决的？它的工厂里是不是就已经有类似盖雅这样的工具呢？

章新波：

国外这块市场是完全独立的、区别于HR软件的一个市场。在中国，目前大家把盖雅所处的行业框在人力资源大范畴之内。在国外，其实人力资源跟劳动力是完全相互独立的两个市场，它非常成熟。所以国外在这样的一个独立的赛道上来讲，跑出来非常多的玩家。大的每年营收过10亿，小的两三个亿美金，都很正常。在这个领域当中我们跟大量的管理软件相比，还有个好处是可量化。投入产出比是很好算的，它是可量化的。但是其他软件，比如说CRM软件，培训软件，绩效软件，上完以后到底实际的量化结果是什么？省了多少钱？赚了多少钱？大概多少比例跟这个系统有关？只要客户理解到劳动力跟人力资源的差异以后，对高层来讲很容易想明白。

Lily：

听起来其实这个东西还是老板比较关心的，他关心成本的节约。对真正的决策者、买单的人——HR来讲，他会有这种痛点吗？

章新波：

真正的买单者肯定是老板，肯定是组织。对HR来讲，或者对有些下面的运营和机构来讲，有时候是个博弈，因为管理的宽容度下降了。有时候咱俩关系比较好，我就多让你加班多让你挣钱。我也知道你是熟手，干得会特别漂亮，我也比较放心。但这样的一个结果可能会造成对其他人的不公平，或者人员的流动会增加，招聘成本会增加。所以更科学的方式是如何做到一个平衡。

现在用了这个软件以后，很多的细节都被软件给透明化了，带来的冲击是有的。对于一些相对不负责任的人的压力就更大，因为他原来的管理很粗。比如说很多企业月底发工资结算每个员工的工时，上个月5号这个人为什么没打卡？管理者也不知道，全勤一勾就结束了。这一勾可能几个小时的工资就多发给他了。没办法管理，这一个人要管700个人，他认都认不全对。当用了数字化工具以后，所有的事情都是透明的，会实时提醒你。所以有时候处理工作的繁琐程度或者细节程度比原来要多了。原来是以月为单位，记不住的随便一勾就完事；现在是每天你得花个5~10分钟把管理做好，但这个做好以后对整个组织效能是很有好处的。

所以对HR来讲，部分是增加了工作量，对一些基层的管理者是增加工作量；但从结果来讲，HR的腰杆子更硬了，能真正在老板面前说上话了。HR到年终述职的时候，很多HR老大上去说，我今年帮你招了两个副总裁，这两个副总裁创造了多少业绩。但老板会说这俩副总裁你不招他们有可能也会来。你很难想象这到底创造了什么价值。

Eric：

Lily问了一个非常关键的问题，老板有动力，但问题是老板可能看不到这些东西；HR是不是有足够的动力做同样的决策？因为他毕竟是可能做决策的、下单的人。我们在做尽调的过程中发现HR其实也是非常有动力的。在一个中小公司你会发现它的两个部门是特别强势的，一个是做前端销售的，一个是生产部门，他们都特别的强势，他们觉得自己是创造公司整个利润或者价值的最重要的部分。而HR感觉是个小群体，发发工资、招招人，不重要。但是你看中大型公司，老板需要管理公司，需要加强管控。怎么降低成本？怎么去招好的人进来？HR就变成一个更强势的部门。

今天数字化工具是给大家提供了一个很好的方法，通过可视化让大家知道公司的问题，或者说成本可压缩空间到底在哪里。所以这个软件虽然看起来是老板会更有动力去做的事情，但是HR其实也非常有动力去下单。

Lily：

其实现在机器越来越多走到工厂里去了，未来可能有一天劳动密集型企业都会被现代化的机器给替代。您有没有这种担心，未来随着工业化和数字化的普及，咱们就不太需要人力去工作了。会不会这个行业就没有那么大的动力去为劳动力管理买单呢。

章新波：

这是在早期我们考虑战略时一个重要的立足点。盖雅的天花板到底在哪里？如果说我立足于制造业，你刚才说的一定会成为我很重要的一个天花板。因为我是按人数计费的，本来一个工厂1000人，现在变成500人，立马少一半的收入。所以我们的立足点其实不是企业或者行业，而是员工。

这些中国的工作者在哪里？比如1000人的工厂变成500人，剩下500人去哪了？他去零售业，去服务业了。所以对盖雅来讲，我一定是要覆盖全行业的，所有的行业都覆盖，这是我们优势的地方，就是我产品的能力。我结构化的能力能够适应各行各业的需求。

Lily：

章总可以介绍一下我们现在覆盖哪些行业吗？

章新波：

我们确实是制造业起家的，但现在占的比例其实差不多在40%左右。零售行业拆开以后有卖奢侈品的，卖衣服的，做超市的；服务业里头有地产的，物业的。甚至我们今年还有一个群体，其他人都觉得不会到盖雅这个领域来的，互联网行业开始用盖雅了。

我们说的是互联网行业的基层工作者。互联网行业有一个群体，内容审批。这个群体很大，如何更合理地安排内容审批人员？很多教育机构也是。一家大型互联网教育平台有2万多员工，这些老师怎么安排？怎么调度？怎么更合理地跟学生去做配合？它已经从一个集中式的场景变成了一个化整为零的场景，所以这个软件本身也在往前演化。

所以我们的战略是跟着员工，也就是跟着劳动力的流向走。人在哪里，我的系统就在哪里。这个时候我就开始去覆盖全行业。中国的人口在那里，只要人口不减少。未来老年人也要工作，二胎妈妈、临时工都要工作，反而工作的群体会加大，要求会更碎片化。

回到制造业中机器替代人这个话题。从这个事情上来讲，我也把它分成两个层面，一个制造业对员工的水平要求、素质要求提高了，将来需要大量的高技能员工，所以你更看重员工的效率发挥。员工的效率发挥同样需要很多数字化工具。

在汽车跟汽车零部件行业，Top100的客户我们已经做了1/3。汽车跟汽车零部件这个领域的自动化程度是很高的，甚至很多整车厂就第一道和最后一道有人，中间都是没人的。但是还是有大量的技术工人。如何去评估这些技术工人的效率水平是个很大的难题。他8个小时或者10个小时花到哪里去了？瓶颈在哪？

第二个内容，机器和自动化的程度能够把企业的竞争力再加大。原来他可能只能开一个工厂。因为它的管理水平不大行。但是它现在采用一部分机器替代以后，可以3个工厂、5个工厂了，看上去是从原来的1000人缩到了800人，但他现在有能力开3家工厂了，又变成2400人了，又成为盖雅的客户了。在1000人的时候可能成熟度还有些欠缺，但是当它变成2400人的3家工厂、甚至更多工厂的时候，反而成为了我的客户。我对行业未来的一些趋势判断是中型公司生存压力会越来越大，随着技术升级改造、模式的变化，巨型公司会越来越多、越来越大，而且越来越分散。

Lily：

如果说盖雅的软件进一步去演化的话，未来像快递员或者是专车司机，其实都是可以被科学地去分派？

章新波：

快递员或者说现在的外卖，其实也是沿用同样的逻辑，就是如何把这些人排得更优。比如外卖，它是把跑腿这一个工种极致标准化以及互联网化。但是在传统行业里头还有大量工种的智能化程度与外卖的运营智能化程度相比可能只有10%，甚至5%都不到。这些行业如何去形成更好的社会化力量？

我们从长期来讲是想做这样的一个方向的拓展的，就是形成更好的社会化用工创新，以及把大量传统行业的岗位形成一定程度的智能化。不能说完全智能化，因为有些工种的复杂性跟它的先天的密度会决定它没法形成像外卖或者滴滴这样的一个群体，但是不妨碍它在某个行业或者区域形成这样共享或者类似的机制，实现更好的效率提升。

Eric：

其实也就是把千千万万不同的行业进行机制化重构，这是在未来要做的事情。

章新波：

我们的英文名叫Gaia Works，所以我们的口号是“劳动力管理，盖雅搞得定”。在这个愿景上，我们把它翻译成搞得定，就是希望这家公司能够成为在劳动力管理方面最搞得定的一家公司，从软件、从服务形成一个闭环的交付方案。

Lily：

非常简短的三个字其实非常有力量，在方方面面要搞得定客户；在内部我们要搞得定自己的事情。对内对外都很好。我在看盖雅的资料的时候发现一个很有意思的现象，盖雅的客户里有很多世界500强，你最早怎么敲开这些500强大门的？

章新波：

其实我们的手机用户有60万，在To C整个互联网公司当中60万的APP用户不算多，但是在To B来讲已经非常大了。因为这60万是日活的60万。实际上背后我们管理人员还有小500万人，因为有一部分员工现在还不怎么用手机，或者用微信或者用其他的一些工具，我们没有把它统计上来。

回到你刚才说的世界500强。世界500强或者外企是我们第一批的用户对象，其实是跟成熟度有关的。大量的外企的管理成熟度是相对高的，到了一定程度它要锦上添花，要精益求精。它在做细化的时候需要寻找方案，早期其实只有盖雅在做这个事，并且真正能够把复杂的考勤排班自动化。当我们带着这种理念去宣导、去灌输的时候，客户其实是很买账的。虽然说早期也形成很多误解，我说我们做劳动力管理，客户就会问你们是不是做外包的？是不是做派遣的？但是后来当客户理解了这个软件给他带来的价值以及HR的诉求以后，他们就特别认同。只要说到点子上，客户下单很容易。那个时候虽然说盖雅是创业公司，但我们能敲了这些门，因为我们提供了独一无二的价值。

我们在人力资源软件的红海市场当中自己开辟了一块市场，把它变成一个我们认为的蓝海市场。我们早期在商业模式上走了弯路，但是销售其实是我们相对正确的决定。我们早期在做SaaS的时候可能是整个市场上唯一一家月后付费的公司。这什么概念？客户买了以后说盖雅这家公司信心太足了，有底气、有产品。我们认为上线以后能够给你带来价值，我们所取得的结果一定会让你满意，然后我也不相信你之后会换。所以我们当时就是月度后付费。在早期对这些客户来讲下单也没有什么心理负担。

Lily：

说到融资这件事情，盖雅在2020年完成了一笔很大规模的融资，然后越来越多的基金都在看这个赛道。Eric您可以跟我们聊聊当时您见到Simpson第一面以后最终是哪些点打动了你，促使你去做投资决策？

Eric：

Simpson是一个非典型的创始人，第一眼看起来感觉像个网红。有点灰色的头发，看起来像是一个投行的从业者，讲起故事来特别有激情。第一次聊的时候Simpson整个过程是不用 PPT的，所有东西，就像他今天展示那样，都在他的脑中。他本身是一个很有激情的创业者，而且有很多的故事，很多数据以及理论可以跟大家随时分享。

另外他是一个条理非常清楚的人，他知道用比如刚才那5个问题。如果我是企业主，我听了那5个问题会发现我对我的公司是一无所知的。我除了知道有多少人以外，有多少人今天发生额外成本？以后怎么去控制？我都不知道。他会用数字来讲述这些问题，比如说一个月一个人省一个小时是很小的钱；但如果你是这么大一个基础的话，这就是一笔巨大的钱。比起我们今天软件SaaS服务公司收取的年费来说，它创造的价值是极高的。刚刚Simpson也反复说了，我们这是开源节流。节流是我们可以看到结果的一个东西。你会发现他讲述的过程到处充满了数字，逻辑话不多，但是很有说服力。他其实并不是一个话很少的人，你发现你问的问题他都是以一段话来回答你，但是并不重复，你也不觉得很累赘。和他第一次给我的感觉是一样的。

所以第一次聊完以后，我觉得从团队来看的话这是一个很成熟的团队，今天虽然公司做的是A的事，但其实他也在尝试B；等我们融资还没有完成的时候，我就发现公司自己还做C的事。所以团队的成熟度非常高了。

第二，我们当时去苏州见了整个团队，这是我见过的文化上最友好、大家是一种真正的合伙人关系的这么一个团队，关系非常融洽，而且大家有明确的分工。每个人都对公司有一个自己的愿景，有自己的一些引申。不是说Simpson是CEO或者联合创始人，他说我们公司的版本是什么样就是什么样的。这个公司的团队强调中层及以上的管理者每个人都会说出一个他自己眼中的盖雅工场未来是什么样的，但是又不会跑得特别远。它一定是从中心扩开，围绕核心能力会有一些不同，每个人在自己的关注点上会有自己特殊的看法和见解。

我看到盖雅的文化是非常开放又包容的，大家是合作的创业者的关系，这是我当时初次见这个团队时的感受。

Lily：

Eric很少对企业文化给这么多的溢美之词。章总您在企业文化上做对了哪些事情？

章新波：

从人的角度来说，这个事情我们坚持了很多年。我们几个合伙人一直用这样的观念来要求自己，也要求团队。我们总结成做“老实聪明人”。我们希望这群人是老实聪明人，老实在前面，聪明在后面。老实不是说刻板，而是他真有价值观、有底线，正直诚信；聪明不是智商有多高，而是说讲究效率。不是说因为老实就埋头苦干，还是要讲效率，来解决核心目标的问题。但是我们对目标、对专注度、对坚持有很好的韧性，因为老实在前面。所以盖雅切的赛道，坦白来讲，在前面的很长一段时间其实是一个很鸡肋的赛道，不是我们很聪明，看到了巨大的空间没人来干，而是因为大量的公司看完这个事情以后觉得这事没法干、不好干、太复杂，也收不了多少钱。

我们看到的是在美国这个行业已经这么成熟了，我们中国为什么就干不出来？在当时的状况下，美国已经有每年快10亿美元收入的公司了，在中国可能1000万都没有。我认为中国这么大市场一定是有机会的，所以就一门心思进去了。老实聪明就贯穿了我们对自己以及对全体员工的要求。凝聚在一起的这拨人就这样长期走下去。

第二个是文化的力量。这是一个漫长的赛道，靠利益、靠物质可以解决短期问题，但一定解决不了长期问题。如何去从事这样一个复杂的、长期的事情，一定得是价值观的高度认同。所以价值观、企业文化、愿景使命是层层迭代过来的。在盖雅很小的时候我们就已经开始去树立价值观，而价值观其实是不停给员工影响，集体共创。我们现在是“劳动力管理，盖雅搞得定”，这就是在一次培训过程中大家喊出来的。

我们每个季度内部有两类会议，一个是主管的会议，我们叫小镇会议，一定会透明业务和现在的状况；一个是全员沟通会议。这些更多的其实都是文化价值观的提炼，所以我们确实费了很大的心思跟力量去涵盖。这不是个人英雄主义的事，它其实是一个群体团队相互协作、精诚合作的事情。

Lily：

我最后补充一个常规问题，您还招人吗？

章新波：

人才是盖雅始终坚持的一个方向，我们对于人才的渴求真的是永不停歇。组织在升级，我们的业务也在升级，人才团队也在不断升级。所以盖雅这家公司从零到一，从一到一百，从一千到一万，我们希望有更多的人才能够加入进来，去创造。我们现在内部在一直在强调把盖雅变成奋斗者的盖雅。我们希望大量的奋斗者能够加入我们。

我们不限定专业范围或者方向，我对人才的要求就是你对企业服务有兴趣、充满热情。我们有大量的岗位可以分享，业务运营、销售等等。另外还有一个方向是我们要开始去在海外布局，以新加坡跟日本这两个地方作为我们布局的关键点，如果说有海外经验，我们也非常欢迎。