超级观点 | 乐刻运动CEO韩伟：实体健身做直播，一定要跑通流量、闭环、变现三个阶段

口述 | 特约观察员 韩伟

编辑 | 文华、李文礼

编者按：以下是3月3日「36氪超级沙龙」直播内容整理，有删减。 

核心提示：

1.乐刻致力于做生态，希望做一个赋能平台，提升乐刻直营门店端效率，也希望把标准输出给整个行业。

2.要想做好体育产业，做三部分：怎么样把场地做好，怎么把教练做好，怎么把赛事做好。

3.企业应该围绕社会价值运转，在创造社会价值的过程中，最终会实现企业利益最大化。

消费互联网和产业互联网

我们先了解第一个概念，昨天新闻上提了一个“数字建设工业互联网”的概念。以前大家提消费互联网和产业互联网，现在提工业互联网。

消费互联网是流量逻辑，这个阶段造就了很多大公司，比如BAT。但是未来要走向产业互联网，就一定要改变供应链的本质，改变成本效率，改变用户体验，然后获取流量，整体打通。工业互联网的理解，就是一定要把机械化生产、工业的生产流程先实现物联网，把它串联起来，使之变成可被数据赋能，可被数据操纵的链条。工业互联网算是产业互联网的升级。今天的直播主题，底层逻辑建立在产业互联网的基础上。

我们目前开了大概500家店。在2018年IHRSA统计得出的全球健身房最强25名榜单中，乐刻位列直营店数量全球排行榜第七，门店增长全球排行榜第五。这是大概我们用了三年多的实践取得的成绩。表面上看还不错，但实际上不是那么理想。因为健身行业相对其他行业来说要弱一些，比酒旅、餐饮、商超产业都要弱，所以尽管我们在健身产业当中跑得相对较快，但是和汉庭，和7-11、星巴克、肯德基来比，其实还要落后很多。

谈不上有特别成功的经验，只是说我们在特殊的历史阶段，在特殊的产业当中走得相对靠前一些。

乐刻是怎么做的？

乐刻为什么可以在健身产业跑得较快？我们的逻辑很简单，乐刻建立了一个数据赋能平台，通过数据赋能平台来提升场景端的效率。拿商超举例，盒马原先一个超市一天能卖100万，当有了后台的数据赋能，它可以通过线上接单，有可能会让门店的产出变成300万，另外200万的增速是后台的数据服务中心带来的。

原先的健身房自己开，自己运营，实际上这是用纸和笔去管理门店。现在把场景数据化，通过后台的数据来管控门店从而提升效率。假设原先没有互联网，自己去开健身门店，一天可能排两节课。但是当我做了更精准的用户分析后，我会知道我有多少用户，男女比例、上课时间长短以及消费人群的标签，了解之后可能将两节课调为三节课，这样会使销售额增加50%，如果开出4节课，就意味着我的销售额增加了100%。

外界经常把乐刻看成是一个实体连锁的健身房，把它理解为汉庭或如家这种单店的连锁。但实际上不是的，可以将乐刻理解为类似携程这样的平台，前端是汉庭或如家的酒店，只是用携程+酒店来发生整体的串联，让效率变得更高。底层的逻辑是Airbnb或者Uber的逻辑。只有实现场景数据化，再加上后端的浮动平台的建设，才有可能让收益管理做到最高，其实它仍然是用传统商业最底层的逻辑来实现效率提升，只是它用了互联网的手段，用了数据赋能平台。

所以原先的逻辑认为如家、汉庭就是传统连锁，携程就是互联网平台，但是这两个阶段再往后走，应该组成Airbnb这种新的解决方案，你既可以理解为，它是产业互联网，也可以理解为它是消费互联网。它一定是后边的阶段，不是一个单纯的轻互联网模式。携程的话，我们可以理解为它是个轻互联网模式，未来一定会往后去走。乐刻有点像后边这个阶段，有点像Airbnb，做后边的数据互通平台，又去做前面的场景建设，把场景数据化之后，不断用数据去驱动来提升场景的效率。

砖头、床头、人头 ——主导方如何整体拉动产业

我们看看养老社区发展的历程：一开始拨款让每个社区都去建医院，把钱花在“砖头”上，后来发现这招不行，建了医院没人去，运营效率提不起来，老百姓不认可。后来改一改，把这个钱包给“床头”，社区铺多少个病床，这样能够让老人过去养老。但床建起来了，老人还不来，还是很折腾。现在数据养老产业开始补“人头”，只关注是否能够服务社区老百姓，是否能够服务到用户。当把钱投向“砖头”、“床头”的时候，结果不好，当钱补贴“人头”的时候，消费者就愿意来。用户愿意来，就驱动了“砖头”和“床头”的建设，也驱动了服务、SOP规范流程等等运营效率的提升。所以如果做一个产业的话，本质上是以用户为中心的。

如果想把健身产业、运动赛道做大，核心应该是驱动用户，给用户创造价值，以用户为中心来把整个链条做起来。在中国基础设施不足、健身的人口比例偏低的情况下，现在大都做轻串联的模式，串联用户到场馆的之间的匹配效率。这种模式我们认为本质上不成立，因为没有“砖头”，没有“床头”，那么消费者“人头”你是拉动不了的。中国有0.8%人去健身，但场地供给严重不足，如果只在这两者之间做串联关系，本质上是无效的。

如果要驱动整个体育产业，必须把场景端、供给端，教练内容端，还有用户端在整体上驱动开，而不是单纯只做一项。轻串联模式表面是为用户服务，实际上没有，因为它本身并没有解决楼下有没有健身房、教练是否更专业、课程是否优质的问题，所以一定要梳理到最后，去看是否以用户为中心：降本增效、改善服务体验等。

我认为要想做好体育产业，本身只做三块：怎么样把场地做好，怎么把教练做好，怎么把赛事做好。如果是用人、货、场的逻辑去解读的话，场地就是场；教练某种程度是货，是内容的供给；赛事实际上是驱动供应链效率变得更高的手段。这三环本质应该围绕用户。

疫情期间，乐刻做线上，本质上考虑是否对这三块产生刺激作用，是否能帮助这三块获得更高的效率。比如做直播，以前乐刻只提供线下场景端、门店端的场地，但是如果做了直播，实际上是把消费者的居家场景也变成一个可以跳操的场地。这样消费者就可以在新的场景端进行健身活动了。通过视频，教练也可以呈现多方面的内容。如果再搞些平板支撑大赛，或者搞一些互动活动，会让整个循环更完善，这样整个产业链条就能拉动起来。

健身直播的商业底层逻辑

直播价值：长期or短期

直播价值这方面，很多企业都把直播做的特别风光，噱头做得特别大。实际上很多健身直播，人次大概百人左右，真实数据并不高，那我们怎么看直播的价值？

消费者为什么会看直播？跟着视频上的教练学，要么是教练好，要么是教学好，要么是课件SOP做得好，如果这些东西你都没有做好，怎么可能一夜之间消费者就从门店的操房健身变为居家健身呢。

尽管在直播中有很多的噱头，大家都说的很精彩，可实际上真实的东西并没有那么精彩。我认为可能90%以上做直播的并没有想清楚逻辑是什么，也没有获得收益。这有点类似于03年非典，当线下商业遇到非典的时候，它没有一下变成京东、淘宝。有危不一定有机，这得看你的准备。

现在很多健身房对直播的流程，对教练怎么去拍摄都没有积累，做的其实只是一个表面上很好看的东西，但实际上要完成收益或完成用户积累，甚至用户的粘性都很难。我们认为直播做短期是没有价值的。

健身直播的逻辑

我们必须要回到本质。健身产业当中，一个实体公司要做直播，我们认为应该有三个阶段：流量获取阶段，商业闭环阶段，商业价值变现阶段。

在疫情之前，乐刻筹备线上业务已经有半年了。这次疫情期间，乐刻整体上做了20多亿流量。过年之前我们就在筹备开会，看这个事怎么做，规划出时间点来。

当全民都宅在家里，对疫情有恐慌的时候，这时候最应该做公益的事。因此我们定下原则：这是件纯公益的事，希望能够帮助到更多的人，让大家消除恐慌心理，在家也动起来，保持健康。  

我们有内容、教练、优秀的课程，但是没有抖音，没有快手，没有直播平台渠道，这就造成乐刻一定要选择外部的平台去合作才行。谁的平台流量最大，就和谁去合作，这是第一个选择判断。

为什么很多机构最终没有选择抖音呢？理论上大家应该选择抖音，因为抖音平台更大，流量更高，没有选抖音是因为它和微信之间的链接不能流转，有竞争关系。

如果机构想的是服务更多用户，他应该选择最大平台，最大流量，无论是快手还是抖音。但如果他想让用户循环到自己这儿，为自己积累私域流量，他可能会选择一个小众的直播平台，因为小众直播平台和微信能形成流转。当乐刻定义为是公益，要把这件事尽可能放大，我们一定会选择最大平台做内容供给，不要名不要利地去供给。

但是很多人一开始就想围绕自己去做，老想从用户身上赚钱，这实际上是非常难的。在疫情期间，学而思还有很多网校，课程都是降价的，很多健身房这时候还想去收费，刚好反了。网校的逻辑是他们已经做了很大的流量，线上课件都已经很成熟了，这时候它们仍然在降低收费门槛，放大流量。而很多健身房本身没有做过直播，线上流量还没有获取，就已经开始想收费了，这就导致大家都在风口上去做直播，但大都很难做起来的原因。

总结来说，第一步先做到流量获取，第二步公域流量变成私域流量，完成商业的闭环。

我们跟平台合作，最终转化的收益可能要和平台对半分，这样是没有办法利益最大化的。要把线上直播获得的流量进行闭环操作的话，底层逻辑上应该变成一个私域流量，机构才能获得更多的利益分配。这样下一步的阶段就应该走向收益。收益到底是广告模式，还是带货模式，我们并不知道。但是想把它做通很简单，就是始终围绕用户，一定能摸索出来。

乐刻今天第一步的流量获取还是很成功的，在商业闭环路径上，目前跑得也不错，说成功尚早，但是已经能看到一个雏形。如果闭环走成，我们下一步会迈向商业收益的环节，整个链路可能会挺长，最后也未必事事通。健身这个产业不可能因为疫情，两三个月就把所有的链路都走完。

我们之所以能够进入商业闭环阶段，前期烧了很多的钱搭技术后台，筹备线上业务也用了半年多的时间。在运行方案之前，乐刻已经完成战略流量、转化率、客单价、续费率、用户粘性的测算，利润率都出来了，目前来看，测算已经很成功了。只是在运行期间，用了站外流量来做闭环，这件事会更难，时间周期会更长。

我们要做对用户有价值的事情，因此乐刻不可能一下打通商业逻辑，因为我们没有平台，没有外部渠道，但乐刻在供应链方面有很大优势。乐刻有8000个平台教练，在中国很少有健身房有上百个教练，在中国的顶级的头部教练当中，乐刻大概能占到1/3。如果乐刻当时做一个愚蠢的决定：一定要通过乐刻自己的平台进行直播，即使有供应链和教练的优势，流量一定不会放得开。

所以我们选择让出这些利益，去服务用户。选择第三方平台，集中我全部的优势，发动教练来给用户做服务、提供课件、提供视频，这样我就把整个链条形成一个闭环了。

乐刻一开始做“宅家运动”，联合快手建立专题，大概做了2亿多的流量。“宅家运动会”是和抖音去做的。我们给教练提供了很多课件，疫情期间教练没有收入，在家闲着，我们给他提供更好的培训机会，让他们能够练起来，这也是为整个平台去做服务的。

我们其实把私教也实现了线上化。美国是有这种模式的，消费者在家如果到健身房上节私教课，大概是30到40美金，在家的话，一节课8到12美金。消费者也可以不去健身房，选择视频来完成私教课。

我们还推出了“宅家训练营”产品，就像线下的翘臀训练营、私教训练营一样，只是把这种训练营通过直播化成一个小圈子，8个人或者9个人，在线上去完成，价格有所降低。

每个生态成员的守土有责

乐刻致力于做生态，我们希望能做一个赋能平台，让乐刻自己的直营门店端提升效率，也希望把标准输出给整个行业。如果A的门店一天赚1万块钱，有了乐刻的SaaS工具、供应链、SOP以及乐刻供应链管理的帮助，一天可以赚2万块钱，那我们价值就实现了。我们希望为供应链生态企业的每个环节都帮忙做出价值：更多健身房提升效率，开店更多；制造厂商卖出更多货；让更多的教练可以提升自己的技能，赚更多的钱；让更多的用户互动。

我们希望整个生态里的每一个成员，大家都做好自己那块业务。如果别人能做好，我们一定不去渗透那个领域。我们希望中国有这个世界上最好的跑步机、最好的课程、最好的教练、最广泛的健身用户，这些都需要整个行业去努力。

围绕社会价值，而不是企业利益

2019年年底，美国有181个CEO在美国联合签署宣言，放弃股东利益至上，其中包括库克、扎克伯格这些大公司的CEO。这是一件非常大的事情，中国可能没有爆炒，但学界还是有些讨论的。他们其实把经济学所有的底层理论都颠覆了，我们之前学经济学、学管理都知道，商业底层就是为股东利益来创造最大化的价值。

但现在他们认为应该围绕社会价值，在创造社会价值的过程中，最终会实现企业利益最大化。你看阿里有点这种调调，阿里说我要让天下没有难做的生意，让电子商务能够普及到更多的人，它是围绕社会价值去做的，但做的过程当中，它成为了世界上最大最贵的公司。Google是让人和信息的距离更短，也是把社会价值做到最大，同时也让它成了目前世界上最值钱的公司之一。

现在，关于企业的本质或商业的本质的理论探讨，更多地从企业利益至上、功利至上转型为价值至上。如果大家认同这个理论的话，就很容易理解为什么在运行期间，一定要去做公益，一定要去服务更多用户，而不是去赚钱。

所有公司到最后都想赚钱，但大趋势是创造社会价值。假设我们都在一个封闭小区里卖包子，你可以把包子定为10块钱一个，因为别人没得选择，仍然要买你的，你可以赚到更多钱。这时候你是围绕你的利益至上，就是股东利益至上去做的。但是如果你认为这个小区的人都需要吃包子，他们最多能够承受的价格是两块钱，你就应该围绕两块钱，生产性价比最高最好吃的包子，赚两毛钱。这就是为社区创造价值，这个就是价值创造。

越来越多的理论底层基础都开始推崇社会价值。再回想一下腾讯说的科技向善，它就是对应这种理论。新加坡证交所曾经专门开了个专题，让教授去研究为什么会发生这种变化。我们认为未来商业的发展和企业组织管理的发展，到最后一定会变成以社会价值创造为主，如果我们在这点达成一致，再往回去看，会理解乐刻讲的那些底层逻辑。

为什么我们要看长期，短期就搞口罩也可以赚钱，但是为什么我们要去做这个产品，因为长期的是有社会价值，短期的只是利益。我们培养了很多教练，强调生态，给别人赋能，还有很多东西开源不收费的底层逻辑，都是基于我们认为社会价值会更大，而不是做企业的股东利益最大。

氪友问答

氪友@晨曦：韩总，您对线上私教一对一教学有什么看法？

@韩伟：线上的教练指导，它的效果一定是弱于线下的，所以我说如果疫情防控解除之后，最终消费场景还是要回到线下。当时美国80年代有个大讨论，晚上要不要健身，最后结论是夜间健身对身体不是最有利的，但健身总比不健身要好。所以在这之后，还是鼓励消费者夜间去健身，这个逻辑套到今天的线上线下都是一样的。

氪友@杨轩：现在互联网健身还有什么机会？

@韩伟：我觉得生态产业链很长，大家一定要找准自己那一环，把自己的那一环中的价值做出来。比如中国没有课件，那你做出一个中国莱美来。或者做出中国最好的教练培训机构、做出中国的最好的健身SaaS工具，或者教练的MCN等等，有很多机会，但大家一定是要去做自己想做的那一环。我们简单看这次疫情期间做直播，理论上应该是全行业都扎到一个平台上，这样能够服务到更多用户，但实际上大家都是为了各自利益，各自做各自的，这样其实没有让社会价值最大化。

如果我们要做这个产业的话，你可以看整个产业生态当中有哪些还没有。比如课件、SOP、运营指导、收益管理等，都可以去做。我觉得机会很多，其实对标国外可以看到很多，你只要看到国外是个成熟商业模式，国内这一环又是奇缺的，你愿意吃3年苦或者吃5年苦，不为了迅速获取暴利，愿意把这个事来做深做透的话，这事都值得做，未来一定都会有价值。

氪友@OVO：韩总，这次疫情结束后，对私教教练有什么影响，教练会流失吗？

@韩伟：这次疫情结束之后，对私教一定是好的，因为整个产业一定是高增长的，中国很难找到一个30年持续高增长的黄金赛道，用户一定会扩大。但是今天的不确定性是，疫情是3个月还是6个月结束，市场恢复期是6个月还是9个月？但你只要能够扛过去，未来一定是好的。但现在核心的关键是现在这些健身房，能否扛过去，因为大多数现代产业扛不过三个月的，确实是非常大的挑战。这行业其实这个时间应该是要抱团了，大家都很难。我觉得在这个阶段，我们一定相信后天很美好，但是一定要扛过今天晚上和明天晚上。

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